domingo, 26 de diciembre de 2010

Más vale maña que fuerza


uMuchas veces me he preguntado: ¿porque hay tantas empresas en donde la gente hace esfuerzos sobrehumanos y sin embargo los resultados económicos son malos? Finalmente he llegado a la conclusión que no solo basta con trabajar; ¡hay que saber en qué trabajar!.
Uno de los paradigmas más grandes que existe en la administración de empresas está relacionado con la absorción de costos, una de sus manifestaciones está en que "mientras más trabajo le doy a la gente, más diluyo los gastos fijos" y no puede haber error más grande, las consecuencias de esta idea son: inventarios muy elevados, proyectos iniciados que no concluyen, gente apagando incendios por todo lado tratando de apaciguar los reclamos de los clientes, etc.
La mayoría de las empresas que han quebrado, han tenido a gente trabajando muy duro, lastimosamente sus esfuerzos estaban mal dirigidos. Teoría de las restricciones cuenta con las aplicaciones logísticas para sincronizar la producción y los proyectos de manera que se aproveche al máximo la capacidad del equipo de trabajo, además permite escoger los proyectos y la mezcla de productos que maximizaran las utilidades y el retorno sobre la inversión. Algunos emprendedores tienen este don, otros tuvimos que aprenderlo. La moraleja es: no hay que matarse trabajando; "más vale maña que fuerza"

domingo, 14 de noviembre de 2010

El Pecado de Omisión

La razón tradicional para la existencia de las medidas es registrar lo que debió ser conseguido y no lo fue, tienen que ver principalmente con el gasto y el cumplimiento de los presupuestos, si alguien no cumplió el presupuesto de ventas es castigado, no es necesario el castigo físico, quizás es peor el castigo económico, nadie acepta un empleo basado en comisiones que nunca va a ganar, por lo menos, se hace un cálculo de un nivel que se puede alcanzar y las comisiones correspondientes se consideran un hecho, de esa forma cuando no se las consigue, es un castigo. Lo mismo pasa con los presupuestos de gastos, muchas veces cuando se sobrepasan las personas son llamadas la atención al punto que corren el riesgo de perder su puesto. De hecho varias veces he presenciado eso: los administradores suspenden operaciones en áreas que ya cumplieron el presupuesto de gatos, así esto perjudique las ventas o el servicio.

Lo que no tiene la administración tradicional es el análisis de las cosas que debieron hacerse pero no se hicieron: es famoso el caso en el que Kodak se negó a comprarle a Xerox la patente de una extraña máquina llamada foto copiadora. En ningún libro de la empresa quedó registrada esta decisión que privó a la compañía de tener enormes ganancias, seguramente hubiera crecido a más del doble de su tamaño actual.

Todos los días los administradores toman decisiones que impiden que las compañías consigan incrementar su caudal de negocios. ¿Lo hacen a propósito? –por supuesto que no, simplemente están obedeciendo a el juego de indicadores ampliamente aceptado por la administración tradicional, están actuando de manera normal, enfocados en optimizar el rendimiento local de algún departamento a expensas del desempeño global de toda la organización. Hay una solución, TOC promueve el incremento del caudal de negocios, lo primero es mirar que vamos a dejar de percibir con la decisión, el juego de indicadores operacionales se conecta con el desempeño global. Revisen http://www.slideshare.net/jacisnerosm/introduccion-a-toc

miércoles, 6 de octubre de 2010

El miedo a los errores


Uno de mis trabajos es definir indicadores operacionales, los de rendimiento no son un problema, los conocemos bien, en empresas con fines de lucro son: Utilidad Neta y el Retorno Sobre la Inversión. En dónde hay un desafío enorme es en establecer los indicadores departamentales, su objetivo es evaluar el desempeño local, y guiar a los gerentes y ejecutivos a tomar decisiones en sus departamentos, que contribuyan a mejorar los indicadores de desempeño. Una vez que un indicador se ha establecido, hay que recolectar datos durante un período y luego comparar el resultado con el valor planeado. Sencillo, pero de todas maneras voy a poner un par de ejemplos: en producción establecemos un porcentaje de desperdicio, en proyectos una fecha de entrega, en ventas un monto a lograr mensualmente, etc. ¿Qué pasa cuando el departamento no alcanza a cumplir con el objetivo propuesto?
Según Russell Akoff, uno de los elementos indispensables para el aprendizaje es cometer errores, pero recuerden lo que nos pasa en las escuelas lo primero que nos enseñan es que cometer errores es una cosa mala, cuando los cometemos somos castigados, reaccionamos evitando hacer cosas que puedan terminar fallando u ocultando el resultado cuando es malo. El aprendizaje se vuelve imposible sin el reconocimiento de los errores.
Lo mismo pasa en las empresas, los ejecutivos tienen terror a los indicadores, los indicadores pueden revelar ineficiencia, desperdicio, incumplimiento de fechas ofrecidas, etc. Y como en estos casos son llamados la atención y corren riesgo hasta de un despido, hacen lo posible por no tener indicadores y si lamentablemente tienen que someterse a ello van a escoger cualquiera de las alternativas que haga que su indicador luzca bien:
  • Corromper la medida
  • Corromper al medidor
  • Corromper el proceso
  • Utilizar el indicador para mejorar
La vieja frase "Lo que se mide mejora" solamente será efectiva si la medida muestra lo que está mal.

viernes, 1 de octubre de 2010

¿Es conveniente estandarizar materias primas?


Cuando se habla de estandarización de materiales, he visto que el énfasis mayor se lo hace en el ahorro de costos, en algunos casos puede ser que esto sea suficiente, más en la mayoría de los casos, solo analizar el impacto en el costo nos va a llevar a tomar una decisión errada, debido a que omitimos analizar el impacto en las ventas y el trúput. En la mayoría de los casos, la estandarización de materiales va a hacer que uno o más productos se fabriquen con el material más caro, lo que va a perjudicar al trúput del producto, pero en el mediano plazo puede bajar el gasto producido por materiales sobrantes.
Cuando se establece el nivel de inventario que vamos a mantener (en caso de usar Justo a Tiempo o TOC) o pedir (en caso de que trabajemos con MRP). Puede ser necesario establecer un margen de seguridad, para cubrirnos de diferentes tipos de variabilidad. Cuando dos materiales se estandarizan, la seguridad necesaria para el estandarizado es menor que la seguridad necesaria para los dos por separado. Por lo tanto el nivel de inventario/pedido de una materia prima común es menor que el nivel de inventario de las dos por separado, esto nos favorece en el flujo de caja y el ROI. Trabajar con un menor nivel de inventario nos permite disminuir los costos de acarreo del inventario, algunos de estos costos pueden ser tangibles como el espacio que se puede ahorrar en bodegas, pero hay que asegurarse que sean ahorros reales.
Tal vez sea posible conseguir que el proveedor nos de un mejor precio por el material consolidado debido al incremento en el volumen de compra, tal vez la estandarización me lleve a decidir que el material con el que voy a trabajar no es ni el mejor en calidad ni el más barato sino el que resuelve mis problemas de disponibilidad, esto nos lleva a otro paso del proyecto de estandarización que va a ser cambiar diseños o procesos para poder lograr la calidad adecuada con este material.
Las decisiones de estandarización pueden hacer que:

  • El CTV – costo de materiales se incremente, por lo tanto que el trúput disminuya

  • Algunos gastos como el de bodegas disminuya

  • Conseguir que el proveedor disminuya el precio de venta del material común ya que con la estandarización el volumen de compra aumenta

  • Si se estandarizan algunos materiales puede ser que la vida de ventas se haga un poco más sencilla J
Ahora evaluemos el impacto que la estandarización puede producir en las ventas. Miremos la matriz a continuación:


  
Matriz de Evaluación de Estandarización de Materias Primas
  
Producto
Resultado en Ventas/Trúput
  
A
B
Con
Estandarización
Sin
Estandarización
D
E
M
A
N
D
A
Igual al pronósticoIgual al pronósticoIgual al pronósticoIgual al pronóstico
Mayor al pronósticoMenor al pronósticoVentas totales de Ay B
aproximadas al
pronóstico
Perdida de ventas
de A sobrantes en B
Menor al pronósticoMayor al pronósticoventas totales de Ay B
aproximadas al
pronóstico
Perdida de ventas
de B sobrantes en A
Menor al pronósticoMenor al pronósticoInventario SobranteInventario Sobrante
Mayor al pronósticoMayor al pronósticoEscoger el que da
mayor trúput, perder ventas en el otro
Perder ventas en los dos


Los escenarios presentados en esta matriz, se pueden dar, solamente si la producción está programada en función de consumos del mercado, si la producción se basa en un pronóstico, nunca vamos a poder aprovechar la agregación, debido a que si la demanda cambia, seguramente la planta ya produjo A y B en las cantidades pronosticadas.
Los japoneses fueron los primeros en usar estos conceptos, luego TOC y otras filosofías de gestión los han hecho propios. En los setentas era famosa la anécdota de que un auto Toyota tenía la mitad de tipos de tornillos que un auto americano. No se cuán cierto haya sido, pero si nos da una idea de el tipo de políticas usadas para cuidar los inventarios. TPS pone mucho énfasis en el manejo de inventarios, en le industria automotriz, electrónica, línea blanca, entre otras el inventario es una pesadilla, un producto terminado puede estar compuesto de cientos de materias primas y basta con que falte una, la planta deja de hacer lo que el mercado demanda para llenarse de inventario de lo que no se demanda, al contrario de lo que todo el mundo piensa el justo a tiempo tiene abundancia de inventarios en materias primas para poder mantener inventarios bajos de productos terminados, es la única forma de subordinarse a la demanda, y ciertamente se tiene que contar con un sistema de producción rápido y flexible pero eso es otra historia.
Juan Arturo Cisneros
Octubre 2010

domingo, 19 de septiembre de 2010

Presupuestos


Los presupuestos son criticados por algunos, utilizados erradamente por otros. En este documento veremos algunas formas de mal uso, como convertimos a esta herramienta en una arma de doble filo y finalmente como podemos utilizarla adecuadamente.
El presupuesto es una herramienta de planificación estratégica, con frecuencia mal usada desde el momento en que cada departamento hace su presupuesto por separado. El otro error que cometemos, está en el nivel de detalles, ¿Cómo pretendemos poner demasiado detalle si estamos adivinando como será la situación 6, diez o más meses en el futuro? Esto se transforma en un esfuerzo inútil. En la ejecución, transformamos al presupuesto en una arma mortal, que conspira contra la misma empresa. Nuevamente el error está en usar el presupuesto para medir el desempeño de cada departamento por separado, si alguno está superando el presupuesto en un período determinado (en el mes por ej.) puede ser llamado la atención y hasta castigado. Otro gran error que cometemos es cuidar el presupuesto de gastos así esto impida cumplir con el de ventas. Uno de los ejemplos clásicos es que si el departamento de logística está cerca de superar o ha superado su presupuesto puede optar por suspender despachos, así esto perjudique directamente a las ventas. Algo similar se observa en materiales, cuando el inventario está muy alto, se pueden prohibir las compras, así esto cause que producción tenga que parar. Así, para corregir una desviación que puede tener una explicación sencilla y coherente, causamos un problema mucho más grave.
Presupuestar es necesario, hay que darle la importancia adecuada. Hacer el presupuesto es hacer estrategia. El primer paso es establecer la visión que tenemos de la organización, donde queremos estar. Se requiere definir la meta, condiciones necesarias y factores críticos de éxito. Luego, hay que identificar la brecha que existe con la situación actual, decidir que acciones, restricciones e inversiones vamos a enfrentar para cerrar esas brechas. Cada iniciativa debe ser evaluada y de seguro algunas van a distar de ser simples iniciativas y constituirán ambiciosos proyectos por sí solas. Otro factor a considerar es el largo tiempo que puede ser necesario para conseguir ciertos objetivos, invertir en maquinaria para elevar la capacidad de la planta puede tomar un tiempo significativo desde que se toma la decisión hasta que tenemos la inversión operativa. Hasta la contratación de personal debe ser hecha con suficiente anticipación. Todo esto requiere de planificación y la presupuestación es un elemento importante dentro de la planificación. Las desviaciones del presupuesto deben ser evaluados y la verdadera causa asignada. Con frecuencia los incrementos en ventas hacen que los presupuestos de otros departamentos se eleven, sin embargo hemos atestiguado castigos severos a esos departamentos, cuando su error fue servir a la compañía. Presupuestar bien requiere conocer las relaciones de causa y efecto que hay

miércoles, 1 de septiembre de 2010

El Extraño Caso del Dr. Jekyll y Mr Hide


La historia de Un Gerente de Compras que se hizo Jefe de Planificación y Cambió de personalidad.
Algunas escenas de la vida real parecen que hubieran sido la fuente de inspiración para el clásico de Robert Luis Stevenson. En este caso de la vida real, el personaje no alternaba entre personalidades pero el cambio que sufrió hizo de él dos personas muy diferentes. ¿Cuál fue el catalizador o la poción? – Simplemente el cambio de medida. Otra vez comprobé que la máxima del DR. Eli Goldratt es la pura verdad "Dime como me mides y te diré como me voy a comportar". Lo que es triste para la compañía es que en cualquiera de los dos puestos, este excelente ejecutivo, estaba haciendo lo mejor para el puesto, no necesariamente para la compañía, en el primero buscaba comprar barato, para eso a veces sacrificaba la calidad, negociaba grandes lotes, entre otras iniciativas, en el segundo, quería mantener bajo el inventario, a veces poniendo en riesgo la producción, pero esas eran sus órdenes y se respaldaban con las medidas que la gerencia general utilizaba para controlar el desempeño de sus gerentes. La nueva medida le llevaba a criticar al gerente que ocupo su puesto, que simplemente estaba haciendo lo que él le enseñó pues era su segundo de a bordo.
Unas pocas empresas están libres de esta tragedia –gerentes que hacen muy bien lo que se les manda pero que no es bueno para la compañía. Las organizaciones que lo han logrado, están embarcadas en un iniciativa sistémica, unos pocos seguidores de Lean que lo han adoptado como filosofía integral y los seguidores de TOC. Échenle un vistazo a http://www.mejoracontinua.biz/ puede cambiar la forma en la que vea su empresa y de esa duda va a salir algo muy poderoso.

jueves, 19 de agosto de 2010

José y el Sorprendente Manto Multicolor


Escuchando esta bella obra de
de Andrew Lloyd Webber y Tim Rice, Joseph and the Amazing Technicolor Dreamcoat; se me ocurrió esta idea:
Hace algunos miles de años en el antiguo Egipto, el Faraón tuvo unos extraños sueños. Recurrió entonces a Joseph,  un extranjero que estaba preso por líos de faldas. Joseph tenía una herramienta muy poderosa que le ayudaba a interpretar los sueños; Un manto multicolor (el equivalente a una notebook Dell Latitude I7) que le daba la habilidad de interpretar los sueños. El Faraón le contó a Joseph que soñó en siete vacas gordas y siete vacas flacas, siete espigas gordas y siete espigas flacas. Entonces Joseph acertadamente le dijo al Faraón que eso significaba que a la nación le esperaban siete años de abundancia en las cosechas y siete años de severa escasez. Le aconsejó aprovechar los siete años de abundancia para construir silos y bodegas en los que pudiera almacenar el producto para usarlo en los años de escasez. De esta forma no solamente cuidaría de su gente, sino que con los excedentes podía hacer negocios con las naciones vecinas y ganar un muy buen dinero. ¡Estoy seguro que Joseph fue el primer consultor de cadena de suministros del que la historia guarda documentación. ¡
Cadena de suministros es uno de los temas más fascinantes en los negocios. Su estructura en el fondo es simple y por lo tanto no es tan difícil conseguir buen desempeño, pero hay que vencer una cantidad de obstáculos que se derivan de los paradigmas y óptimos locales que impiden la colaboración entre departamentos de una misma empresa y más aún entre diferentes empresas. Unas pocas en nuestro medio están haciéndolo acertadamente y ya se han constituido en importantes jugadores a nivel internacional.
Muchas gracias a quienes me han retro alimentado de los problemas con http://www.mejoracontinua.biz/. Experimentamos un masivo ataque de Murphy, estamos trabajando duro para reconstruir el sitio con tecnología más segura, quizás lo podamos lograr pronto. De hecho este escrito ha interrumpido el trabajo pero no lo pude resistir.

miércoles, 7 de julio de 2010

Conflictos en las Empresas - Introducción a TOC

La gran mayoría de las veces, estructuramos a las empresas en partes, en vez de administrarlas como un todo. De esta forma creamos restricciones sin que la gente se de cuenta. Debido a estas restricciones que para colmo parece que saltan de un lugar a otro, las organizaciones enfrentan dificultados para asegurar y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Problemas financieros, falta de colaboración entre funciones, baja satisfacción de clientes, etc. Una vez que las barreras que impiden que estas partes interactúen como un sistema integrado han sido removidas, se puede conseguir una mejora en el desempeño significativa y sustentable.

Al manejar a cada departamento por separado, lo que estamos es creando conflictos. Por ejemplo a compras le medimos por comprar barato, qué podemos hacer para comprar barato: sacrificar la calidad, poniendo en problemas a producción y la satisfacción del cliente. También podemos incrementar el volumen de compras, sacrificando la parte financiera. En producción la gente está preocupada por la eficiencia y para alcanzarla no importa producir las cosas que el mercado no compra. En el departamento de logística medimos el presupuesto, para no rebasarlo, suspendemos los despachos y no reponemos el inventario que se ha vendido, etc.

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión creada por el Dr. Eli Goldratt, autor del libro "La Meta" entre otros libros importantes. Las organizaciones tratan de mejorar su rendimiento utilizando sus recursos tanto como sea posible, en vez de enfocarse en lo que realmente impide que mejoren. TOC Ayuda a las organizaciones a enfocarse en sus restricciones para conseguir sus metas en tiempos relativamente cortos. Está basada en principios científicos probados y que han tenido mucho éxito en organizaciones de tipos muy diferentes.

TOC nos enseña a utilizar herramientas simples para de una forma gráfica analizar los conflictos, entender donde están los supuestos errados y como generar una solución de raíz. Más información la podrán encontrar pronto en www.mejoracontinua.biz.

 
 

domingo, 27 de junio de 2010

Entendiendo Conflictos

Según la física, en la naturaleza no hay conflictos. Si algo es bueno para una entidad, se mantiene o mejora, si no lo es, simplemente se atrofia y finalmente extingue. Para los humanos los conflictos son cotidianos. Asumo que estamos de acuerdo en que las organizaciones en base humana: empresas, familias, barrios, etc. son sistemas, por lo tanto están bajo la influencia de las leyes de la física que gobiernan los sistemas. Todo conflicto tiene dos lados, por ejemplo <hacer lo que le gusta al grupo > puede estar en conflicto con <hacer lo que me gusta a mí>, seguro han enfrentado esta situación. ¿Cuántas veces discutimos con nuestros amigos, familias, colegas? porque ellos no están de acuerdo con lo que nos gusta o conviene. ¿Cuál es la fuerza que puede motivar a hacer lo que le gusta al grupo y que no está a mi gusto? -Supongo que la necesidad de convivir, la necesidad de estar protegido. No soy especialista en relaciones humanas, pero nuevamente, ¿cuántas veces hemos renunciado a nuestra satisfacción para llevarme bien con el grupo?. Por otro lado de vez en cuando si es posible persuadir a la gente para que me permita hacer lo que me conviene. Finalmente en un conflicto hay un objetivo común a las dos necesidades, en este caso debe ser algo como <tener una buena vida> . Repasémoslo desde otro punto de vista: para <tener una buena vida>, es necesario <tener satisfacciones personales> y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que yo quiero>. Por otro lado para <tener una buena vida> es necesario <convivir en armonía con el grupo>, y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que quiere el grupo>. Finalmente supongo que a veces <hacer lo que quiere el grupo> está en conflicto con <hacer lo que yo quiero>.

Uno de los conflictos más dramáticos que he conocido, lo tenía una chica de unos quince años, <drogarse > o <no drogarse>……… El resto se parece mucho al conflicto analizado previamente. El desafío está en entender, en tener empatía con la otra parte del conflicto. Analicémoslo: ¿Por qué una chica joven puede enfrentar este conflicto?. Otros chicos no lo tienen, simplemente escogen uno de los dos lados. ¿Cuáles serán las necesidades que se satisfacen con cada una de las acciones?. ¿Difícil? –en realidad no es tanto, es mi falta de habilidad para escribir. Pongámoslo de otra manera. La acción es <drogarse>, ¿Qué necesidad satisface la chica con drogarse, y no estoy hablando de necesidades fisiológicas, estas son muy importantes, pero no entran en el ámbito de este análisis. Pensemos en el ámbito en el que ella se desenvuelve socialmente, en su sistema, de familia, el barrio, la pandilla. En donde la chica se desenvuelve, o haces lo que el grupo quiere, o corres riesgo de muerte. Por lo tanto la necesidad que se satisface drogándose es <llevarme con la pandilla>. Por otro lado la necesidad que ella quería satisfacer al <no drogarse> debe haber sido algo como <estar bien con la familia> o <cuidar la salud> y ¿cuál es el objetivo que se consigue al <llevarme con la pandilla> y al <estar bien con la familia / cuidar la salud>?. Debe ser algo como <sobrevivir>. Para poder <sobrevivir> es necesario <llevarme con la pandilla> y para <llevarme con la pandilla> es necesario <drogarme>. ¿Cuántas veces hemos sido hostigados para que tomemos un trago?. Por otro lado, Para poder <sobrevivir> es necesario <cuidar la salud / estar bien con la familia> y para <cuidar la salud / estar bien con la familia>, es necesario <no drogarme>.

Esta técnica de análisis de conflictos fue desarrollada por el Dr. Eli Goldratt para analizar conflictos inherentes a las operaciones de las empresas. Son procesos de pensamiento apoyados con herramientas gráficas que usan lógica de causa y efecto o como en este caso inverso, lógica de necesidad. Desde hace algún tiempo fue adoptada por organizaciones educativas, sociales, de mediación política, racial, etc. Permite entender el conflicto y los supuestos que subyacen detrás de la lógica. Luego hay un proceso para eliminar el conflicto y encontrar soluciones ganar-ganar, lo que quedó fuera de este análisis. Más información estará disponible en el nuevo sitio de Mejora Continua www.mejoracontinua.biz. Si les interesa saber más, no dejen de escribirme.

lunes, 7 de junio de 2010

Creación de Valor vs. Ahorro de Costos

La mayoría de las compañías que conozco son austeras. Siempre hay como cortar un poco de excesos aquí y allá, pero nada que sea verdaderamente significativo. Es más, eliminar costos, puede poner en peligro el servicio al cliente, como en el caso de producción, por ahí nos damos cuenta que tenemos un grupo de obreros que no están trabajando al 100% y decidimos prescindir de ellos, el tiempo de entrega se alarga, quizás haciéndonos perder algunas ventas, si incumplimos las fechas de entrega, los clientes molestos quizás no vuelvan a comprar, y seguramente lo van a comentar en su círculo de influencia, lo que hará que en un futuro alguien ni siquiera nos considere como proveedores. Cada vez más los clientes exigen velocidad y puntualidad. Hace pocos la prensa local publicó sobre la visita de una delegación Japonesa que buscaban proveedores Ecuatorianos en diversos ramos. En la entrevista se recalcaba que las necesidades de los japoneses incluían: honestidad y cumplimiento en la entrega. No podíamos esperar menos de los mayores practicantes del Justo a Tiempo. Es oportuno citar las palabras del Dr. Ohno, ex presidente de Toyota "Todo lo que estamos haciendo [en Toyota] es mirar a la línea de tiempo que transcurre desde el momento en que recibimos una petición de un cliente hasta que recibimos su dinero... e intentando hacer esa línea cada vez más corta". Esta es la misión del Justo a Tiempo, incrementar el flujo a través de la eliminación del desperdicio, pero la capacidad sobrante no es desperdicio, alguna variabilidad, la inherente a los procesos, puede ser difícil de eliminar, ahí es donde necesitamos capacidad protectora, esas personas o máquinas que no trabajan al 100% pero que están disponibles para balancear el flujo. Piénsenlo, ¿vale la pena buscar disminuir costos? O quizás, buscar como generar más valor a través de aprender a cumplir los pedidos más puntualmente y en tiempos más cortos.

lunes, 24 de mayo de 2010

La Teoría del Profundo Conocimiento

La sabiduría popular dice que la gestión de producción es algo muy complejo. La sabiduría popular existe, pero con frecuencia ha cometido barbaridades históricas. El Dr. Eli Goldratt plantea que todo sistema es en realidad simple, su pensamiento se basa en la física y el análisis de sistemas. Eso es lo que más me impresionó de sus libros, después de trabajar con sistemas durante 17 años, por primera vez, cuando leí La Meta comencé a entender cómo funcionaba un sistema productivo, una fábrica para ser más específico. Había trabajado en una pequeña y el sistema que fundé, se parecía mucho al planteado en el libro, le faltaban un par de cosas claves, pero sobre todo debo reconocer que el Dr. G. Sabía lo que hacía y por eso fue capaz de documentarlo, a pesar de que yo hice las cosas bien y encaminé al proceso en el rumbo correcto, no entendía bien cuáles eran las leyes físicas con las que estaba lidiando. Algunos decenios antes Eduard Demming, enunciaba que "para mejorar un sistema, primero hay que conocerlo profundamente". Su aporte fue dirigido principalmente al mejoramiento de procesos, con objeto de reducir la variabilidad. El enfoque de Goldratt se dirige más, a como se interrelacionan las partes que conforman un sistema, alinearlas con respecto a la meta, y de esta manera conseguir que mejoren su desempeño considerablemente. Nuevamente la aproximación de Goldratt es opuesta a la tradiconal que dice que "para entender un sistema, hay que entender cómo funciona cada una de sus partes". Y es cierto, pero incompleto; para entender un sistema, hay que entender sus partes y "como se interrelacionan". Una vez que esto se ha logrado, Tenemos
Conocimiento Profundo
y seremos capaces de lograr cosas muy importantes con ese sistema.

lunes, 10 de mayo de 2010

La tragedia del Gerente de Proyecto

Siempre me gustó el título de Gerente de Proyecto. En mi profesión, los proyectos eran un elemento principal, sea que los gestionáramos formalmente o no. La parte no tan agradable en la vida real eran los frecuentes conflictos que debíamos enfrentar, los recursos no estaban disponibles cuando los necesitábamos, las agendas de otros departamentos no concordaban con la nuestra, etc. El problema era grande, toda la responsabilidad del resultado del proyecto la tiene el Gerente del Proyecto y nada de autoridad sobre los recursos de otros departamentos. Ahora no me asombra la cantidad de habilidades que eran requeridas y que aún lo son para gerenciar proyectos en la forma tradicional: habilidades de negociación y resolución de conflictos, comunicación, casi ser abogado para resolver problemas con contratistas, etc. Son requeridas para compensar por las desviaciones y los conflictos que se producen con la gestión de proyectos intuitiva o con la Ruta Crítica. ¡Caramba! Tantas veces que repito la palabra conflicto, y eso que he editado el texto varias veces…. Créanme es inevitable, es la palabra que más se asocia con la gerencia de proyectos.

Hay otra forma de hacerlo, la diferencia entre Cadena Crítica y la forma tradicional es la misma que manejar bicicleta el primer día y un par de semanas después, el primer día, hacíamos un esfuerzo enorme, toda nuestra concentración debía estar en mantenernos sobre la bici en movimiento, sin caer, el rumbo era un asunto secundario. La mayoría de las veces la caída era inevitable. El cuerpo quedaba adolorido no solo de los golpes sino por la cantidad de fuerza que hacíamos para manejar. Luego de unos días aprendíamos a controlar unos pocos puntos del cuerpo, sin darnos cuenta aprendíamos a que la dirección se maneja no solo con el timón sino con la cintura, y cada vez con menos esfuerzo comenzamos a dominar al artefacto, al punto que ya no necesitábamos concentrarnos totalmente en la bici, podíamos conversar con el amigo pedaleando lado a lado, mirar el paisaje, evitar obstáculos, perros, etc. aprendimos la maña, en realidad es a manejar aquellas cosas con las que realmente se ejerce control.

Con cadena crítica, todavía es necesario ser gerente, el enfoque es logístico, o sea en las cosas que verdaderamente hacen que el proyecto se mueva, los mecanismos de planificación y trabajo en equipo, causan que los recursos estén más disponibles cuando se los necesita, ya no hay que ser un mediador y conocer leyes, simplemente ejecutivo y la mayoría de los proyectos salen a tiempo con las especificaciones completas y dentro del presupuesto. El mundo no es perfecto, los Gerentes de Proyectos todavía tienen que lidiar con la incertidumbre propia de su entorno, pero las cosas mejoran sustancialmente.

domingo, 2 de mayo de 2010

¿Hacen falta ventas?

Fue todo un éxito la conferencia de mercadeo con Facebook. No tengo ninguna duda de que muchos de los asistentes van a poner en práctica los conocimientos adquiridos. ¿Y luego qué?....

Como dice el Dr. Goldratt -"Mercadeo es echar el maíz para que vengan los patos a comer". Luego viene una tarea igual de desafiante -"pegarle a un pato". Atraer clientes no es sino la punta del ovillo, luego estamos a prueba, el desafío es -no dejar de trabajarle a un prospecto que ha manifestado interés legítimo.

El problema que enfrenta ventas, es que los vendedores buenos son muy escasos. Con la forma en que gestionamos ventas, definitivamente necesitamos artistas, por eso le llamamos el arte de vender. La industrialización no ha llegado al departamento de ventas, la tecnología sí, con celulares, portátiles y algunos hasta se han aventurado en CRM (Customer Relations Management), nada de esto ha contribuido a que los resultados mejoren. La mayoría de los que incursionó en CRM ya lo abandonó, más o menos el mismo triste destino de los ERP, quienes se embarcaron en el, no incrementaron sus ventas, ni disminuyeron sus inventarios ni sus gastos. En ventas lo único que esperamos es que estas se incrementen, ¿por qué el CRM no funciona? Y ¿por qué es tan difícil encontrar vendedores hábiles?. Responder a estas preguntas es inútil, estamos buscando en el lugar errado. La forma de incrementar las ventas es cambiar de una ambiente artesanal a uno industrial, en donde obreros entrenados ejecutan procesos estandarizados para procesar la materia prima, ¡clientes!. Así es Obreros y procesos, con cierta habilidad debo reconocer, pero definitivamente una entorno totalmente diferente al tradicional. Muchos ya se han dirigido en ese rumbo, los resultados son mucho mejores, no dependen de hábiles y escasos personajes, la gerencia de ventas puede tomar decisiones, hay datos que coordinan los esfuerzos de mercadeo y ventas. Si no ha invertido todavía en CRM, no lo haga, primero haga el cambio organizacional, hay herramientas gratuitas que pueden poner el aporte tecnológico. Si ya lo hizo, todavía puede rescatar su inversión, ya sabe que hay que hacer primero y luego a sacarle provecho a la tecnología.

jueves, 15 de abril de 2010

Ingeniería en el proceso de ventas

¡No lo hubiera pensado nunca!, hay una forma de convertir el acto de vender, en un proceso. ¡Insólito!. No soy el único, la mayoría de la gente, considera a las ventas un arte, a los vendedores: llaneros solitarios, el grupo de la empresa que anda por su cuenta, sin control, más parecen comisionistas externos que compañeros empleados. Hoy por hoy, escasos, ¿Dónde encontramos buenos vendedores? es una pregunta que escucho con demasiada frecuencia entre clientes y amigos. En la búsqueda de mejorar las ventas, algunas empresas han invertido en CRM (software para Gestión de Relaciones con Clientes), la mayoría sin conseguir los resultados deseados. Nuevamente, la tecnología no es la respuesta si el comportamiento no cambia. Lo que es necesario, es enfrentar el paradigma que tenemos sobre las ventas, el que nos hace ver a esta actividad como algo artesanal. El enfoque debe cambiar hacia un concepto industrial, en donde no se necesita de especialistas, sino de obreros que ejecutan procesos predefinidos, con herramientas pre diseñadas, a los que se les provee la materia prima, de esta forma creamos un procedimiento estándar, fácil de enseñar, más fácil de escalar, con una logística controlada, predecible. Cuando esto se consigue, el desafío pasa a conseguir suficientes oportunidades de ventas, es más no queremos atacar a cualquier prospecto, es muy deseable establecer contacto con personas que representan un mercado más objetivo. Es ahí donde redes sociales como Facebook, son muy valiosas, podemos buscar prospectos por edad, ubicación geográfica, intereses, género, quizás pronto en Ecuador se pueda escoger la provincia, etc. y luego a esos prospectos les hacemos pasar por los pasos del proceso, levantamiento de interés, presentación, cotización, negociación, cierre, para nombrar un proceso genérico. El sistema permite predecir, generar alto caudal de prospectos, identificar causas de pérdida de ventas, es la nueva era, la industrialización del proceso de ventas.

viernes, 9 de abril de 2010

Las Redes Sociales

No son sólo un fenómeno de moda, están aquí para quedarse. Sin lugar a dudas derriban barreras de tiempo y distancia entre sus usuarios. Esto propone una oportunidad sin igual para hacer negocios, el mismo hecho de registrarse, recoge datos claves para segmentación del público objetivo, ubicación geográfica, edad entre otros. Luego, los usuarios se identifican con sus aficiones musicales, artísticas, etc. También con su profesión, área de trabajo, en fin. Los mercadistas cuentan con un filtro muy fácil de usar para dirigir sus campañas telemétricamente.

La posibilidad de interactuar con personas que uno no conoce pero que han manifestado ciertos intereses supera las limitaciones de identificar prospectos calificados. Además es posible generar un marketing viral que va expandiéndose haciendo crecer el grupo objetivo. Este contacto permite difundir noticias, promociones, eventos, etc. Solamente en el Ecuador hay cerca de setecientos mil usuarios mayores de dieciocho años, y este número sigue creciendo.

Hay una gran polémica sobre estas redes sociales, pero con los años he aprendido algo: cuando una aplicación supera una limitación el éxito es enorme y Facebook lo ha logrado.


 

 

jueves, 4 de marzo de 2010

No Preguntes

El 20 de enero de 1960 John F. Kennedy hizo el juramento inaugural de su mandato. En este memorable discurso, mencionó esta frase "No preguntes que puede hacer el país por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu país". Una fracción del contenido del mensaje podría causar una gran diferencia. Una fracción que contiene una fuerte dosis de egoísmo y sin embargo puede contribuir al desarrollo personal, profesional, empresarial y sin duda al de la economía y la sociedad: "no nos preguntemos que ha hecho el país por nosotros sino que hemos hecho nosotros por nosotros mismos". Nos hemos acostumbrado tanto a echarles la culpa a otros por nuestros problemas, a los Yanquis, a los Chinos, y por supuesto al gobierno, que hemos abandonado las iniciativas de mejora casi por completo. En las empresas que conozco puedo atestiguar que muy pocas se han embarcado en un proceso de mejora continua. Es muy común en nuestro medio decir que el Justo a Tiempo solo lo pueden hacer los Japoneses, que el control estadístico de procesos es una pérdida de tiempo, que la gestión de proyectos es una camisa de fuerza y es mucho mejor la gestión intuitiva guiada por el barómetro que tenemos en la punta del dedo índice. Que el pensamiento sistémico es discutible. En fin, que suerte tener la autoestima tan alta, para poder hablar sin tener la menor idea de los que se está diciendo. El mundo industrializado ha trazado el camino que deberíamos seguir para salir del subdesarrollo. Hasta para copiar hemos sido mediocres. Es que somos diferentes…….

miércoles, 24 de febrero de 2010

¡KAIZEN!

Mi formación fue técnica, desde chico, mi viejo me enseñó a soldar, a leer los valores en los colores de las resistencias, las insólitas medidas de los condensadores, la magia de la radiotecnia, la electricidad y la física. Luego, mis estudios formales me llevaron por esos caminos y afirmé mi fanatismo por la tecnología. Mi paradigma decía que: la tecnología era la receta para mejorar el desempeño de las organizaciones. Redes de computadoras, software, correo electrónico, las aplicaciones empresariales, ERP, MRP CRM, etc. Diecisiete años trabajé en informática y lamentablemente en muy raras ocasiones conseguí que la promesa de la tecnología se reflejara en la línea de fondo de mis clientes. ¡Qué frustración!, ¿por qué? Si lo que les proveo, es lo mismo que usan los grandes.

Por casualidad del destino cayeron en mis manos los libros de Elyahu M. Goldratt, primero "La Meta" luego "No Fue La Suerte" , "Cadena Crítica" etc. en poco tiempo me había leído todos los que estaban publicados antes del 2000, Las soluciones que planteaba para producción, distribución y proyectos eran sumamente inquietantes. Desafiaban las prácticas tradicionales y sobre todo desafiaban mi paradigma sobre la tecnología. En producción decía que si la empresa tiene una estructura de materiales de unos cuatro niveles y una decena de pasos en la ruta de producción, con una hoja electrónica sería suficiente para incrementar la productividad de la planta y al mismo tiempo reducir significativamente el ciclo y el tiempo de producción. En distribución que con una fracción del inventario se podía incrementar un cuarenta por ciento las ventas, y que en proyectos, no era necesario terminar todas las tareas a tiempo, para que el proyecto termine a tiempo. Diez años después, he comprobado que todas esas aseveraciones son verdad, en una variedad de industrias y comercios. Inquieto con otras técnicas famosas durante el último tiempo, he investigado bastante sobre Lean (la evolución del justo a tiempo). En esta se habla del KAIZEN, Mejora Continua en castellano, un estado filosófico de las organizaciones que pretenden mejorar continuamente sus procesos sin la intervención de tecnología, a no ser que sea el último recurso, previamente hay que recurrir a la creatividad, instrucción al personal, a métodos manuales y visuales que no tienen mayor costo, quizás no más que el de la inversión intelectual. Sin embargo los resultados son visibles, significativos: reducción del desperdicio, aceleración del flujo, disminución de inventarios, del gasto, mejor servicio a los clientes, etc. Y todo sin la intervención de la tecnología. ¿En dónde calza? -Nada más oportuno que las palabras del Dr. Goldratt: "La tecnología es necesaria pero no suficiente, rendirá resultados si y solo si, ayuda a superar una limitación". Muchas empresas hacen inversiones considerables en tecnología y muy pocas en KAIZEN. El resultado; mejoras marginales, a veces ninguna, casi nunca mejoras significativas.

martes, 16 de febrero de 2010

Control Real de Costos

La Revolución en la Obra Pública Japonesa – Segunda Parte

El Gobierno Japonés cambió de administración en 2009, sin embargo el nuevo gobierno, aunque de ideología muy diferente, decidió seguir usando Gestión de proyectos con Cadena Crítica (CCPM). El nuevo ministro de Tierra, Infraestructura, Transporte y Turismo, dice que el énfasis en el uso de CCPM no va a disminuir. Es más, piensan darle mucho más empuje, porque debido a la crisis económica tan fuerte que está sufriendo la nación, el gasto público está restringido. Por otro lado acota que, -en Japón, la calidad no es negociable, el costo de la mala calidad es demasiado alto. – afirma. Por último, Japón necesita de mucha obra pública, no solamente hay que construir para resistir los brutales embates de la naturaleza a los que está expuesta la isla, también hay que renovar. La mayoría de los edificios públicos ya tienen más de cincuenta años. Entonces, una vez que se han establecido los requisitos de los proyectos, con estas condiciones tan exigentes de calidad ¿cuál es la forma de bajar los costos? Ahí es donde entra CCPM, su mecanismo de planificación permite hacer redes que optimizan la ejecución del proyecto de una forma realista, agresiva y factible de cumplir. El mecanismo de programación, consigue dos cosas importantísima: Primero, mantener tiempos de seguridad, porque aunque podamos reducir la varianza, debemos reconocer que esta nunca desparecerá del todo. Segundo, causar el comportamiento en los recursos de verdaderos corredores de carreras de relevos. CCPM también cuenta con un mecanismo muy elegante (simple y poderoso) para hacer seguimiento, permitiendo tener visibilidad de los problemas o atrasos que se avecinan, antes de que ocurran y, por lo tanto poder tomar las acciones correctivas necesarias. La sincronización de proyectos también es un elemento vital, a menudo lanzar nuevos proyectos hace que los recursos se dispersen y que los dos proyectos se vuelvan más lentos, el mismo análisis aplica cuando el presupuesto está limitado, parece obvio, pero a veces lanzamos dos proyectos con presupuesto limitado y luego nos quedamos con dos proyectos detenidos.

domingo, 31 de enero de 2010

¿Sufre su empresa de Síndrome de Fin de Mes?

El síndrome de fin de mes es un fenómeno muy común, se caracteriza por un aumento considerable de las actividades al final de cada mes. Se trata de un ciclo al que ya nos hemos acostumbrado, lo consideramos parte de las reglas del juego. ¿Cuáles son los síntomas? La mayoría se manifiesta en ventas, la presión que existe para cumplir el presupuesto, del cual se generan las comisiones, hace que los vendedores incurran en esfuerzos enormes, acciones no productivas y posiblemente corruptas para cerrar el mes satisfactoriamente. Por ejemplo:

  • A fin de mes se autoriza el incremento de los descuentos para tentar a los clientes, pero si los clientes no trasladan ese descuento a los consumidores finales, lo único que se ha logrado es que no nos vuelven a comprar durante un tiempo más largo. La venta en unidades es la misma, pero con menos margen. Algunos clientes aprenden a manejar este ciclo a su favor y sólo compran cuando se aproxima el fin de mes.
  • Se hacen ventas ficticias para cumplir con el presupuesto, y en los primeros días del próximo mes hay que extender las notas de crédito correspondientes.
  • Los talleres o quienes producen a la medida facturan antes de entregar el producto, en muchos caso también hay que anular las facturas porque no cuadran con el valor definitivo.
  • Etc.

En otros departamentos las medidas o sistemas de remuneración también causan síndrome de fin de mes:

  • En compras conozco casos en que impiden la entrada de materiales para que el corte de inventario a fin de mes sea más bajo. Para lograr esto, es necesario pagarles a los transportistas para que mantengan el producto en los camiones hasta que se cierre el período
  • En el piso de producción, mientras al inicio de mes todo se hace según el plan que maximiza las medidas de eficiencia, a fin de mes la presión de ventas, hace que las prioridades y modos de operación se cambien continuamente para poder facturar. El cambio en las prioridades hace que el tiempo promedio se alargue, la productividad se deteriore y lo propio con el ciclo de recuperación de cartera.


 

Los japoneses nos han enseñado que reducir la variabilidad de los procesos es una gran idea para incrementar la productividad del negocio. Al reducirla podemos mantener un flujo más parejo de pedidos, órdenes  de producción y compras. Bajo estas condiciones, los recursos pueden trabajar más ordenadamente de tal manera que se necesitan menos recursos para hacer frente a las cargas picos de trabajo, habrán menos horas extras, el personal estará menos estresado y más motivado, al mismo tiempo que la rentabilidad de la empresa se incrementará.

El cambio requiere de un esfuerzo coordinado entre todos los departamentos y el cambio de las medidas erradas. Hay una esperanza la cura es un proceso de cambio sistemático y sustentable en el largo plazo.

martes, 26 de enero de 2010

Una Revolución en la Obra Pública en el Japón

El Gobierno Japonés decretó política de estado el uso de Gestión de Proyectos con Cadena Crítica CCPM

Japón está en una isla muy violenta, desastres naturales la golpean con frecuencia: terremotos, eventos volcánicos, tifones, etc. El gobierno tiene una enorme cantidad de trabajo reconstruyendo la infraestructura que pierden en los desastres. Más de seis millones de personas trabajan en el Ministerio de Tierras, Infraestructura y Turismo. La falta de infraestructura causa molestias, lucro cesante e inclusive se sabe que los proyectos que se retrasan cuestan vidas. Esto no es todo, hay una eterna problemática inherente a los proyectos, salen tarde, exceden el presupuesto y solo rinden una fracción de los beneficios. Los problemas de proyectos se traducen en problemas políticos, el público critica al gobierno, hay escándalos y se produce un desperdicio de los impuestos. No es de sorprenderse que también haya otros efectos indeseables, los contratistas se quejan de que hay demasiado trabajo de reproceso sin pago. Diferencias de opiniones entre representantes del gobierno y residentes locales son causa paros en la construcción. Con los retrasos en las etapas iniciales, burocráticas, al tiempo que los contratos son firmados ya no es posible entregar en la fecha de entrega prometida, llega el invierno y hay que parar el trabajo, etc.

Los japoneses ya lo hicieron en el pasado, después de la gran guerra, se dieron cuenta que para poder competir con el mundo occidental, debían dar un salto cuántico en su productividad, y para esto se apoyaron en los conocimientos del Dr. W. Edwards Deming y sus principios de calidad y control estadístico de procesos. Hoy al enfrentar el desastre de sus proyectos, han acudido a los principios que enseña el Físico Israelita Elyahu M. Goldratt y su Gestión de Proyectos con Cadena Crítica. Han decidido que todos sus contratistas deben usar esa metodología, y dan preferencia a aquellos que les ofrezcan planificar y controlar los proyectos con este mecanismo. Para demostrar su compromiso el gobierno está dispuesto a pagar multas significativas cuando por culpa de trámites gubernamentales se produzcan atrasos en tales proyectos. El método ha probado ser bueno para planificar las obras en tiempos más cortos, sin embargo factibles y que consideran las limitaciones de recursos, maquinaria, etc. Pero ellos han ido más allá, y han creado una relación tripartita de Ganar-Ganar-Ganar, primero el gobierno buscará consenso con los residentes para definir con claridad el objetivo y los entregables de cada proyecto, solamente entonces se planificará el proyecto para subordinarse a la satisfacción de estas necesidades sin descuidar la rentabilidad del contratista, de esta manera obtienen residentes más satisfechos, planes de proyectos que se cumplen en tiempo más corto y dentro del presupuesto y un gobierno que sirve a su pueblo sin desperdiciar impuestos y proyectando una imagen de seriedad y eficiencia.

viernes, 8 de enero de 2010

En busca de la Elegancia: 12 Consejos Indispensables

Matthew May es el autor de En busca de la Elegancia: ¿Por qué las mejores ideas tienen algo faltante? y el manifiesto- Cambie Esto llamado Elegancia Creativa. Pasó casi una década como asesor cercano a Toyota y trabaja con los equipos de creativos y líderes de alto rango en varias de las principales empresas de Fortune.


1. Pregunta: ¿Cómo define usted la elegancia?

Respuesta: Algo es elegante si se trata de dos cosas a la vez: inusualmente simple y sorprendentemente poderoso. Uno sin el otro le deja poco elegante. Y a veces la "simplicidad inusual" no es sobre lo que está allí, es sobre lo que no está. A primera vista, a las cosas elegantes parece que les hace falta algo.

2- Pregunta: ¿Por qué es la elegancia tan importante?

Respuesta: La elegancia corta a través del ruido, capta nuestra atención y nos compromete. El punto de elegancia es lograr el máximo impacto con el menor esfuerzo. Se trata de un reflexivo proceso sustractivo artístico centrado en hacer más y mejor con menos. Esto es especialmente importante durante esta crisis económica, cuando todo el mundo está tratando de avanzar, mientras se consume menos recursos.

3- Pregunta: ¿Cuál es la esencia de la elegancia?

Respuesta: Las ideas elegantes, productos, servicios, actuaciones, estrategias, lo que sea, todas tienen cierto grado de estos cuatro elementos: la simetría, la seducción, la resta, y la sostenibilidad. Un gran ejemplo es Sudoku. En primer lugar, Sudoku es simétrico, con sus cuadrados en el interior de cuadrados y la distribución reflejada de pistas. En segundo lugar, es seductora, hasta el punto de ser irresistible y digno-de-moda. En tercer lugar, es sustractivo en el diseño. El diseñador de rompecabezas de Sudoku fabrica una solución completa y luego simétricamente resta cuadrados llenados para llegar a la grilla de inicio, que es predominantemente vacía. Por último, y como resultado de estos tres primeros, el juego es sostenible en términos tanto del número infinito de juegos que pueden ser construidos, así como el interés de los jugadores en el juego. Y sin embargo es tan simple.

Sudoku no podría ser más fácil de aprender: ¡ni siquiera tiene que saber cómo contar, su única regla se puede explicar en una sola frase, y no se necesita más de un minuto para captarla, además es de carácter universal a diferencia de los crucigramas que son basados en conocimiento, y específicos para un idioma. Y, sin embargo, la complejidad que subyace a la lógica necesaria para resolver un Sudoku puede ser increíblemente difícil.

4. Pregunta: ¿Qué empresas son sus ejemplos favoritos de elegancia?

Respuesta: Toyota es uno. Con el Scion, se negaron a anunciar, y redujeron drásticamente el número de características estándar para permitir que los compradores de la generación Y hagan una declaración personal mediante la personalización de sus vehículos. El Scion xB voló de los dealers cuando salió. Otro ejemplo es el banco británico, First Direct. No tiene sucursales y se convirtió en el banco más altamente recomendado en el Reino Unido. Luego está la empresa de fabricación francesa FAVI que implementó mejores relaciones con los empleados al eliminar a su departamento de recursos humanos. WL Gore & Associates eliminó por completo los títulos de los empleados y las jerarquía típicas de las empresas, a fin de liberar la creatividad de sus empleados. Y finalmente, hay siempre los sospechosos habituales, como la interfaz de Google y el diseño limpio de Apple.

Pero mi favorito de siempre está en In-N-Out Burger. Una cadena de hamburguesas monstruosamente popular que comenzó en Los Ángeles hace medio siglo, que ha construido su marca en el enfoque "menos es más" con un giro interesante. El menú ofrece sólo cinco elementos: una hamburguesa, hamburguesa con queso, hamburguesa doble, papas a la francesa, y una breve lista de bebidas. Al mantener las cosas simples, su fundador de Harry Snyder dice que él es capaz de proporcionar la más alta cocina en un ambiente limpio y brillante.

In-N-Out entiende que la seducción, y que la sustracción puede significar simplemente "no añadir". Al resistir la expansión formal del menú, han evitado el exceso autodestructivo visto en la electrónica de consumo, con la fluencia de "funciones", y la consiguiente "fatiga de funciones." Su única regla es "hacer lo que el cliente quiere hacerle a una hamburguesa." De hecho, la Wikipedia muestra una fotografía de un 20X20, y en un fin de semana de Halloween en octubre de 2004, el CEO de Zappos.com Tony Hsieh y el blogger What Up Willy ordenaron y comieron con un equipo de seis personas una 100X100, consumiendo cerca de 20.000 calorías en menos de dos horas.

¿El giro? Hay un menú secreto en el restaurante del que solo los habituales están al tanto - en su mayoría son diferentes combinaciones de los modelos estándar, como tres hamburguesa y tres rebanadas de queso. Sin embargo, estos combos especiales nunca han estado en el menú regular, y al parecer nunca estarán, ya que ofrecen al cliente una cierta "mística".

5- Pregunta: ¿Qué empresas son sus malos ejemplos favoritos?

Respuesta: No hay nada de elegante en el exceso. Abre Microsoft Word y haz que aparezcan todas sus barras de herramientas. Cosas que nunca has visto, no necesitas, ciertamente no las utilizarás nunca, y probablemente ni siquiera sabes cómo usar. Mira cuánto espacio queda para la principal función de valor de Word que es escribir. Y para no herir a los oprimidos fabricantes de automóviles de EE.UU, miren todas las divisiones, las marcas, y las capas burocráticas, se puede contar con una mano el número de modelos verdaderamente convincentes.

6. Pregunta: ¿Por qué las empresas con dinero ilimitado continúan poniendo tanta basura?

Respuesta: No estoy seguro de que nadie tiene dinero ilimitado en el momento, pero incluso a los "menos peores" que otros, probablemente sufren de una grave falta de dos cosas: disciplina y discriminación. Los enemigos de la elegancia son (1) agregar y (2) la actuación. La noción de la resta va en contra de cómo estamos cableados, que es empujar, recoger, acumular, almacenar y consumir. Somos agregadores natos, lo que es en parte la razón por la que la elegancia es tan difícil de alcanzar. Ya sea que estemos hablando de un producto, una performance, un mercado, o de una organización, nuestra adicción a la agregación, termina en inconsistencia, sobrecarga, o desperdicio-- y a veces los tres.

Y aquí en los EE.UU. tenemos un instinto de vaquero, donde la tendencia es a la acción. En otras palabras, no me hagas pensar, permítanme hacer. Hacer algo es considerado mejor que no hacer nada. Pero eso no es siempre cierto. Pasé algún tiempo con el periodista de aventura de National Geographic Boyd Matson. Él me enseñó como quedarme quieto cuando los hipopótamos embisten. Si usted actúa, y corre, está muerto. Quédate quieto, no hagas nada, y dejan de embestir. Pero hacerlo es terriblemente difícil, porque es tan antinatural y contraintuitivo. Pero eso es lo que sucede en los negocios.

7. Pregunta: ¿Cuál es el primer paso que el director general debe tomar para poner a su compañía en el camino correcto?

Respuesta: Cuando Fortune eligió a Apple como la empresa "más admirada de Estados Unidos" así como "Más Admiradas por Innovación," es un reconocimiento debido en gran parte al éxito del iPhone, Steve Jobs reveló que una estrategia de "parar-de-hacer" era una figura central en del enfoque de Apple. Lo que dijo fue: "Tendemos a centrarnos mucho más. La gente piensa que enfoque significa decir sí a lo que tienes que enfocar. Pero eso no es lo que significa en absoluto. Eso significa decir no a los cientos de otras ideas buenas que hay. Tienes que escoger con cuidado. Realmente estoy tan orgulloso de muchas de las cosas que no hemos hecho como de las cosas que hemos hecho ".Esa es la mentalidad.

Paso uno? Crear una sólida lista de parar-de-hacer Suena simple, pero pocos lo hacen. El Gurú Jim Collins dice que es absolutamente necesario tener una lista de "dejar-de-hacer" para acompañar a tu lista de tareas pendientes "para hacer". Como una cuestión práctica, aconseja el desarrollo de una fuerte disciplina en torno a una reflexión cuidadosa, primero a dar prioridad a metas y objetivos, y luego eliminar la parte inferior del 20 por ciento de la lista. Si, como Gerente Ud. lo hace, y demanda que todo el mundo lo haga, como diseñadores e ingenieros con respecto a las cosas que están construyendo, su cociente de desperdicio inútil va a reducirse.

8. Pregunta: ¿Cree usted que hay necesidad para un puesto de CTO (Chief Taste Officer - Gerente de Buen Gusto) en las empresas?

Respuesta: Probablemente, pero entonces aquí está la parte difícil: ¿a quién reclutar? Usted tiene que entender primero la elegancia para encontrarla. Lo ideal sería que todos desarrollen el sentido de la elegancia en todo lo que sea que están tratando de hacer. Estoy muy entusiasmado que en las escuelas como Stanford, con la asociación de la Escuela de Diseño con los hermanos Kelley de IDEO, enseñando "pensamiento de diseño" a MBAs, y la Escuela Rotman, dirigida por Roger Martin y su disciplina de "Pensamiento Integrativo", se encuentran en la película. Están enseñando a la gente cómo equilibrar y dominar la tensión creativa entre "sacarlo" y "hacerlo bien". No es necesario ni disciplina ni genio, para gastar el dinero o hacer cortes burdos que, inevitablemente, tienden a poner todo en suspenso e inevitablemente destruyen cualquier valor que pudieran existir.

9. Pregunta: ¿Cómo hacer que las empresas hagan trabajar en equipo a ingeniería y diseño de interfaz de usuario?

Respuesta: Estudio de las mejores: Google, Apple, Lexus, y los Ferrari. Ellos entienden que la complejidad es su mejor amigo, no un enemigo. Ellos lo entienden, para que puedan explotarla. La interfaz de Google es tan limpia y sencilla, aunque el algoritmo es sumamente complejo. Incluso Einstein entendió. E = mc2 tiene una aura sencilla e inmortal a su alrededor. ¿Te imaginas si se enrolló con la prueba de las 40 páginas detrás de esto? Se trata de encontrar la simplicidad, en el otro lado de la complejidad como Oliver Wendell Holmes lo expresa. Es como de jugar al ajedrez, no a las damas. Ambos se juegan en el mismo tablero sin embargo, el Ajedrez exige un pensamiento más estratégico y una experiencia mucho más profunda para dominar realmente el objetivo de inmovilizar--jaque mate al rey del oponente .

Las Damas, con su juego en su mayoría de un solo paso, es mucho menos exigente, más fácil de aprender, y más rápido para jugar. Los maestros de ajedrez comprenden la naturaleza de la complejidad-que es parte del juego, y es por eso que lo juegan. El desafío y la emoción se encuentran en la interminable búsqueda de formas de gestionar y explotar esas complejidades. Hacer que parezcan increíblemente sencillas. Esa es la elegancia. La complejidad no es el enemigo de un Maestro de Ajedrez, sin ella estarían jugando a las damas. Pero hay veces cuando nos fijamos en las cosas que compramos o experimentamos y juramos que diseño e ingeniería ni siquiera estaban jugando a las damas. Estaban jugando al relajo

10. Pregunta: ¿Por qué crees que los japoneses tienen tal afinidad con la elegancia?

Respuesta: Desde un punto de vista práctico y empresarial, hay un acontecimiento histórico. El primero le ayuda a comprender el segundo. Culturalmente, como la filosofía Zen se asentó en Japón durante los siglos 12 y 13, el arte japonés y la filosofía comenzaron a reflejar uno de los temas fundamentales de estética zen, el de la vacuidad. En otras palabras, menos es mejor.

¿Por qué? En la vista del Zen, el vacío es un símbolo del espíritu inagotable. Pausas de silencio en la música y el teatro, los espacios en blanco en las pinturas, e incluso el movimiento restringido de la geisha seductora en las refinadas ceremonias del té. Todos adquieren un significado especial porque es en los estados de inactividad temporal o quietud que los artistas Zen ven la esencia misma de la energía creativa. La meta es transmitir la armonía simétrica de la naturaleza a través de representaciones claramente asimétricas e incompletas, el efecto es que los que ven la fuente del arte con la simetría faltante participen en el acto de creación.

En cuanto a la segunda razón, es Kaizen --mejora continua. Significa "no el mejor, solamente mejor". Usted ve ahí la palabra zen ¿correcto? Es el zen de los negocios, y se produjo durante la ocupación de EE.UU., 1945-1952, al mando de MacArthur. Destrozamos Japón. Tuvimos que crearlo de nuevo desde las cenizas. Su economía estaba en ruinas, ya que habían comenzado a industrializarse justo antes de la Segunda Guerra Mundial. Les enseñamos la mejora continua, porque no tenían los recursos - sin tierra, instalaciones, o dinero. Tenían el capital humano.

Parar de mejorar significaba estancamiento- o más bien morir. Fue una guerra a todas las cosas que producen desperdicio: la sobreproducción, sobre-proceso, defectos, transporte, movimientos innecesarios, la incoherencia, y el inventario. En resumen, el Japón tenía que conseguir la elegancia. Nunca han olvidado cómo lo hicieron, y lo han institucionalizado.

11. Pregunta: ¿Qué sitios web ¿considera usted elegante?

Respuesta: Te voy a hacer sonrojar: Me encanta todo el "Crea tu propia página ALLTOP". Es sustractivo porque puedo seleccionar el universo de los blogs. Es sostenible debido a las ideas continuas de los bloggers que proveen el contenido. Es simétrico porque algo es simétrico si se puede hacer algo con él y sin embargo tiene el mismo aspecto: elijo mis temas, creo mi propia repisa de revistas, por así decirlo, a pesar de eso, el sitio ALLTOP permanece sin cambios. Es seductora, porque usted no recibe todo el blog, sólo un fragmento, que abre el apetito para el rollo de sushi completo. [Página de Matt en MyAlltop está aquí.]

Más allá de eso: Twitter! Soy relativamente nuevo, http://twitter.com/matthewemay), pero completamente adicto. Algo sobre los 140 caracteres manda que haya resta creativa. Por lo tanto, un Tweet de buena calidad requiere una buena edición. Hay una cierta simetría ... todos son tratados igual. Hay seducción incorporada, porque siempre quiere saber más acerca de quién le sigues. Sostenibilidad: están trabajando en el aspecto financiero del elemento sostenibilidad, pero dudo que con la popularidad creciente esto sea un problema.

12. Pregunta: Vacas Sagradas, usted me está haciendo sonrojar! Entonces, ¿cómo sabemos que características añadir a Alltop / MyAlltop y equilibrar elegancia frente a peticiones de características?

Respuesta: He pasado algún tiempo con el finado diseñador de tráfico Hans Monderman y diseñador urbano del Reino Unido Ben Hamilton-Baillie. Juntos han diseñado y rediseñado las intersecciones de alto tráfico en los Países Bajos y Reino Unido, hasta llegar a ser casi desprovistos de controles de tráfico. Estoy hablando de intersecciones con más de 20.000 vehículos, peatones y bicicletas a diario.

El flujo y la seguridad se han duplicado, porque han creado "un espacio compartido", sin derecho de vía. Usted no tiene más remedio que estar cauteloso y alerta, y utilizar su cabeza. Ben dice esto: "La investigación muestra que más del 70 por ciento de las señales de tráfico son ignoradas por los automovilistas. ¿Lo que está equivocado con la forma en que diseñamos las cosas, es que la mayoría de lo que aceptamos como el orden apropiado de las cosas, se basa en suposiciones, no observaciones. Si observamos primero, diseñamos en segundo, no tendríamos necesidad de la mayoría de las cosas que incorporamos ". Pero no es tan simple como el trillado cliché de "mirar antes de saltar".

Lo que Ben realmente quiere decir es que debemos ser mejores detectives. Así es como se mantendrá bajo control la basura de características. La única fuente constante de innovación elegante es la observación. Los japoneses lo llaman Genchi Genbutsu que significa "ir a buscar, ir a ver." Eso le permite triangular en torno al cliente: observar, no sólo preguntarles qué es lo que quieren -ellos no siempre lo saben, no siempre pueden expresarlo, y van a cambiar de opinión mañana, pero al convertirse en uno de ellos.

Tienes que ser un poco más que un policía encubierto. De esa manera no te pones demasiado listo y agregas cosas porque piensas que son "cool", que es una tendencia del diseño. En su lugar, agregas algo que añade valor, que es un enfoque en los clientes. Usted ha hecho eso con mi.AllTop.com. Ha añadido una característica enfocada en el cliente sin estorbar la interfaz. Es la esencia de 'N Out Burger: dejar que el cliente haga la adición.

lunes, 4 de enero de 2010

La Empresa Proyectizada

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Como un sistema de Gestión de Proyectos puede volver a su empresa más competitiva

Hasta hace algún tiempo, tenía la idea errada de que la gestión de proyectos era algo necesario para quienes estaban en construcción, ingeniería de productos, desarrollo de sistemas, etc. La realidad es que todas las empresas hacen proyectos, Un plan estratégico es un conjunto de proyectos ambiciosos, abrir un nuevo local, la implantación de un nuevo sistema, una campaña de mercadeo, etc. En realidad, las empresas viven en un entorno de múltiples proyectos, que además de coexistir entre ellos, comparten el tiempo de los ejecutivos con su día a día. La gestión de proyectos tradicional omite este pequeño detalle. El defecto es histórico, los científicos que popularizaron las técnicas tradicionales PERT/CPM, estaban asignados a proyectos como el de los misiles balísticos Polaris, estos proyectos eran asuntos de seguridad nacional, por lo tanto; nunca tuvieron limitantes de recursos. Si necesitaban un ingeniero de propulsión a chorro, solo tenían que pedirlo, un doctor en física, o un millón de dólares (en esa época era mucho más dinero que ahora). No tomar en cuenta los recursos escasos, ha hecho que la gestión de proyectos, fracasara o tuviera un muy bajo porcentaje de éxito. Desde ese entonces, varias corrientes y sabores de gestión de proyectos se han promocionado, todos basados en el mismo supuesto errado, -que las empresas poseen recursos ilimitados. Y nada puede ser más alejado de la realidad, ninguna empresa posee recursos ilimitados, algunos de sus ejecutivos están bajo mucha presión, el presupuesto es importante, bajar el gasto, etc. Tomando estas restricciones en cuenta, se desarrolló, CCPM, una técnica que permite planificar proyectos de una forma realista, sin embargo tan agresiva como sea posible, los beneficios que trae son:

  • UN mecanismo de priorización de proyectos alineado con los intereses económicos de la organización
  • Tener presupuestos de proyectos más reales
  • Tener programas de ejecución factibles de cumplir en un altísimo grado
  • Aprovechar los recursos escasos, sean humanos, materiales o económicos
  • Conseguir sus objetivos en el tiempo más corto posible
  • Trabajar con menos estrés
  • Menos reproceso
  • Menor gasto
  • Mayor productividad

No hay duda de que utilizar la gestión de Proyectos trae beneficios cuantiosos para la organización, pero: ¿cuál es el sacrificio?, ¿por qué no todo el mundo lo hace?. Porque representa un cambio mayor en nuestra cultura, para hacer proyectos hay que planificar, algo que para los latinos no es muy común, somos una raza de ejecutores, nos gusta la acción. Proyectos no es solo tener una red hecha en un software. Es un cambio en la cultura organizacional, en la cultura de proyectos:

  • El gerente del proyecto convoca a los gerentes de recursos para planificar. Las redes se hacen en consenso, tomando en cuenta la intuición, los conocimientos de las personas y sus preocupaciones. De esta forma se identifican todas las dependencias claves, para prevenir que más adelante tengamos que parar porque no tomamos algo en cuenta.
  • Los proyectos se programan mejor, con una herramienta que provee fechas factibles de cumplir.
  • Hay Sincronización entre proyectos, capaz de proveer el mayor flujo de actividades.
  • Hay un mecanismo para asignar tareas y actualizar el progreso de las tareas en curso.
  • Se provee información sobre el estado del proyecto, permite visualizar si hay riesgo de atrasarse mucho antes de que suceda para poder tomar acciones correctivas oportunamente.
  • La gente trabaja con menos estrés, más comprometida, toma mejores decisiones.

¡En fin! Si hay vida con la gestión de proyectos, hay que hacer un sacrificio, hay que estudiar, no muchas horas, menos que para aprender a factorear. Hay que hacer redes, una red típica de un proyecto de desarrollo organizacional, puede tomar unas 8 horas. Pero sobre todo hay que cambiar la Cultura Organizacional.

Los beneficios son enormes, solamente piense en el costo de oportunidad que se pierde cuando los proyectos se atrasan. Piense en lo que le hace a la competencia tener competidor que hace las cosas más rápido, que construye más rápido que saca nuevos productos más rápido.

Un solo testimonio:
La última tienda que abrimos en Guayaquil, antes de la implementación de proyectos, nos demoramos cuatro meses más de la fecha de entrega ofrecida. El año pasado, abrimos nueve tiendas en el Perú, en un promedio de setenta días. Este año comenzamos lanzando la apertura de tres tiendas en el Perú y están planificadas en cuarenta días. No sé si lo lograremos pero ¡estamos mejorando! El plan dice que es factible. En cuarenta días nos enteramos.


 

Juan Cisneros
jcisneros@mejoracontinua.biz
www.mejoracontinua.biz