tag:blogger.com,1999:blog-77517332934760221162024-03-21T23:49:37.624-05:00Ventaja CompetitivaAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.comBlogger32125tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-46277980624863693532014-11-17T18:32:00.002-05:002014-11-17T18:32:11.892-05:00Testimonios de implementacionesAlgunos testimonios de las empresas que nos han permitido publicar los resultados, la mayoría formaron parte del programa de desarrollo de proveedores de industrias de línea blanca y muebles APL.<br />
<ul>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/95ms7bp42cxagsa/Caucho%20Industrias.wmv?dl=0">Video del sistema de inventarios, producción y gerencia visual en Cauchoindustrias </a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/jmt30cjw8smiwbv/testimonio%20Cauchoindustrias.jpg?dl=0">Documento testimonio de los resultados en Cauchoindustrias</a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/59nxmp4apife872/Farmasol.mp4?dl=0">Video testimonio de la implementación del sistema de distribución y abastecimiento en Farmasol</a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/w6jp1a0q656kam7/IMSALE.wmv?dl=0">Video de la implementación de control de producción con el sistema DBR, Contabilidad Gerencial y gerencia visual</a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/tis36b4ghrkzquj/Loreal%20Narvaez.wmv?dl=0">Video de la implementación de producción y gestión de inventarios de producto terminado en Loreal Narvaez</a> - ¡la producción se volvió tan rápida que dejaron d e necesitar amortiguadores inventario de producto termiando!</li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/234aiaczi799yk4/Testimonio%20Aldana.docx?dl=0">Documento, resultados del sistema de producción en Aldana</a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/4ljvn8a4kxsly29/VITEFAMA.wmv?dl=0">Video de la implementación del sistema de producción DBR, control de Inventarios y gerencia visual en Vitefama</a></li>
<li><a href="https://www.dropbox.com/s/s59dhdv0z0s96si/Testimonio%20VITEFAMA.docx?dl=0">Documento de la implementación en Vitefama</a></li>
</ul>
<a href="https://www.blogger.com/"></a><br />
Fueron logrados mejorando los procesos con Teoría de Restricciones. <br />
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<a href="http://www.mejoracontinua.biz/"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYfkZvdAEGa_RMCzulEzqpAbCCM-sZxVA21wm_mK3g-VH3L5ICW1RyEheXhon6exhLpbncd4m4-1yJPt_WAJG2-pQGHbyMIODjmzVIOrD6roCzQ0f_gjgghyphenhyphenGRNWYUnv-mdlUMqVRBrLA/s1600/MC_www.png" /></a></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-52965085308427618122014-05-30T09:13:00.000-05:002014-05-30T09:13:56.161-05:00¿Qué está mal en “más rápido, mejor y más barato”?<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Esta es una de las frases que motiva o debería motivar a las organizaciones a emprender sus esfuerzos de mejora continua. En esta época, donde el conocimiento es universal y todo lo que hay que hacer para saber cómo se hace algo es abrir la página de Google, el hacerlo más rápido puede representar una ventaja competitiva decisiva. En otras palabras, en similares condiciones de precio y calidad, quién sea capaz de entregar de inmediato o más rápido, gana la venta. Estar dentro de las especificaciones del cliente es imperativo para generar ventas hoy, y más aún en el futuro. Sólo me queda el “más barato. ¿Qué puede estar mal con esto”.? Comenzaré por recordar algunas marcas: Toyota, Mercedes, Ferrari, Adidas, Nike, Michael Kors, Luis Buiton, Rolex, etc. No he oído de que alguna de estas haya entrado en recesión en los últimos años, y no son para nada baratas. Yo creo que esa parte de la frase debe decir: “y con más margen,.” Elevar tanto la percepción de valor del cliente como se pueda. Entregarle lo más rápido posible y cumplir con la calidad y el servicio post venta. Eso hace empresas exitosas.</span><br />
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">¿Cuál es la receta para lograrlo:? <a href="http://www.mejoracontinua.biz/">TOC+Lean+Six Sigma</a></span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-66463509700313651162014-05-27T10:01:00.001-05:002014-05-27T10:01:32.495-05:00La razón para la tecnología"La tecnología traerá beneficios si y solo sí nos ayuda a superar una limitación"[Goldratt]. ¿Que significa beneficios.? Ganar más dinero, incrementar la diversión, etc. depende de la meta de el sistema que estamos analizando. Si es un sistema con fines de lucro, como una empresa, el beneficio de la tecnología se manifestará en términos de facilitar las cosas que hacen ganar dinero. Hacer algo más rápido no siempre significa ganar más dinero, a no ser que sea en algún recurso limitado, lo que nos lleva a la frase inicial. En las empresas, las inversiones en software representan uno de los rubros más grandes de tecnología. Si bien no todas las aplicaciones de software superan una limitación, cumplen un papel muy importante: Ayudan a aplicar las reglas de operación de la empresa. En la ausencia de software, la aplicación de las reglas depende de los conocimientos y la motivación de las personas, al contar con software no hay una garantía, (cuantas aplicaciones en Excel o manuales hemos visto que se usan en las empresas para bien o para mal) de aplicación de las reglas, pero las posibilidades son mucho mayores,<br />
En conclusión: el software o la tecnología en general, idealmente debe ayudarnos a superar una limitación, y también reforzar a que el negocio aplique las reglas de operación que más le convienen.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-81862758442540231512013-08-20T18:20:00.000-05:002013-08-20T18:25:59.055-05:00Presentan resultados de Proyecto de Aglomerados Productivos Locales<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgoWVs7IQYEo9yy3L_uqgk0oeQKoWS4Imk9gAJsMatCykZNv6kCd3rfVSHQ0IUKuwMfgp4tuj7G7H_PIAL2ICgYDJzu4Dh97HtfPGGg-ROjUzuJuMvNn02A-_QFDJWurWe5lWPl8KoaINo/s1600/DSC00519.JPG" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgoWVs7IQYEo9yy3L_uqgk0oeQKoWS4Imk9gAJsMatCykZNv6kCd3rfVSHQ0IUKuwMfgp4tuj7G7H_PIAL2ICgYDJzu4Dh97HtfPGGg-ROjUzuJuMvNn02A-_QFDJWurWe5lWPl8KoaINo/s320/DSC00519.JPG" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
El pasado 16 de julio, en el auditorio Fernando Malo Cordero de la Cámara de Industrias de Cuenca, se presentaron, ante autoridades locales, los avances del proyecto de Aglomerados Productivos Locales (APL). Este proyecto auspiciado por la Corporación Andina de Fomento, el Ministerio Coordinador de la Producción Empleo y Competitividad, y coordinado por la Agencia Cuencana para el Desarrollo e Integración Regional (ACUDIR) tiene como objetivo “Promover el desarrollo empresarial de Cuenca y el Azuay mediante el fortalecimiento de aglomeraciones empresariales locales, mejoramiento del clima de negocios y el desarrollo de políticas públicas de apoyo a sectores productivos”.</div>
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Varias PYMEs proveedoras de los sectores de Muebles de Madera y del sector de electrodomésticos fueron invitadas a enrolarse en el proyecto. Las PYMEs invitadas son proveedores de las empresas denominadas ANCLA, en esta calidad participaron Vitefama y Colineal del sector de muebles de madera y del sector de línea blanca (electrodomésticos) participaron Fibroacero e Indurama. Las PYMEs recibieron asesoría técnica en procesos propios de la madera, ajustes de maquinaria, mejoramiento de instalaciones, y para los dos sectores se dictaron seminarios en logística, planificación y gestión de la producción, control de inventarios y contabilidad gerencial. Luego de los seminarios se concedieron algunas horas personalizadas en los locales de las empresas para implementar las materias aprendidas.</div>
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Los resultados, en corto tiempo, han sido muy satisfactorios, ya que algunas PYMEs han logrado duplicar su capacidad de producción prácticamente sin ninguna inversión. En materia de inventarios, se han reducido niveles de sobre stock al mismo tiempo que han mejorado la disponibilidad posibilitando un mejor servicio con entrega inmediata. Adicionalmente, el tiempo de producción se ha reducido significativamente. Vitefama reportó una reducción en el tiempo de producción de 45 días a 15 días, y aún existe la posibilidad de reducirlo más. También se reportó una disminución en horas extras, con los ahorros en costos que esto conlleva. Las PYMEs se han beneficiado de este programa sin inversiones en tecnología, solamente cambiando su orientación, mejorando sus procesos de planificación y gestión, utilizando herramientas de Teoría de las Restricciones, que con tableros visuales y semáforos pueden orientarse con mucha claridad tanto en la planificación como en la ejecución. </div>
<div style="text-align: justify;">
Un aspecto que cabe resaltar de la presentación es la mención realizada por el Sr. Juan Arturo Cisneros relativa a que la contabilidad de costos tradicional utilizada como herramienta de toma de decisiones no solamente es el “enemigo número uno de la productividad” tal como lo ha denominado el científico y gurú de la administración de empresas Eliahu M. Goldratt, sino que en este proyecto se la ha identificado como responsable de los malos resultados económicos que tenían algunas PYMEs, ya que no les permitía tomar decisiones acertadas. Los análisis provistos con el nuevo enfoque financiero y las mejoras operacionales obtenidas, están permitiendo a las PYMEs que se vuelvan más competitivas, al punto que pueden ganar convenios de aprovisionamiento a empresas asiáticas y de otros rincones del mundo contribuyendo al cambio de la matriz productiva.</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-27721767384205183122013-04-23T12:24:00.003-05:002013-04-23T12:25:37.468-05:00Resistencia al cambio<iframe width="560" height="315" src="http://www.youtube.com/embed/hcz1aZ60k7w" frameborder="0" allowfullscreen></iframe>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-48309132123485936632012-04-11T20:47:00.001-05:002012-04-11T20:47:44.455-05:00La Restricción de la Atención de los Gerentes<div style="width:425px" id="__ss_12507766"><strong style="display:block;margin:12px 0 4px"><a href="http://www.slideshare.net/jacisnerosm/la-restriccin-de-la-atencion-de-la-gerencia" title="La restricción de la atencion de la gerencia">La restricción de la atencion de la gerencia</a></strong><object id="__sse12507766" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=larestriccindelaatenciondelagerencia-120411204248-phpapp01&stripped_title=la-restriccin-de-la-atencion-de-la-gerencia&userName=jacisnerosm" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><param name="wmode" value="transparent"/><embed name="__sse12507766" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=larestriccindelaatenciondelagerencia-120411204248-phpapp01&stripped_title=la-restriccin-de-la-atencion-de-la-gerencia&userName=jacisnerosm" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" wmode="transparent" width="425" height="355"></embed></object><div style="padding:5px 0 12px">View more <a href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a href="http://www.slideshare.net/jacisnerosm">Juan Arturo Cisneros</a>.</div></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-12558613834315786822011-10-05T16:55:00.000-05:002011-10-05T16:55:16.575-05:00The Machine por Justin Roff-Marsh<a href="http://www.salesprocessengineering.net/"><img alt="" src="http://www.salesprocessengineering.net/wp-content/banner_fewer_sppl.png" style="border: 0px solid; height: 250px; width: 300px;" /></a>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-75058351917844935402011-03-13T19:10:00.003-05:002011-03-13T19:44:38.786-05:00El Lote Económico. Lo Más Antieconómico.<span xmlns=""></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span xmlns="">Primero definamos un "Lote Económico" es una cantidad de compra o producción que optimiza los gastos en los que se incurren. Por ejemplo: cuando se hace una importación, un lote económico es llenar un contenedor, de esta manara distribuimos los gastos entre más productos que cuando se trae unos pocos palettes. En el caso de producción es determinar el tamaño del lote que produce el mejor balance entre la cantidad de inventario que se produce y el costo de la calibración de la máquina. <br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDDRYraE_MRJJnsOmTruuHMApHT3sc5SdrlfHUOKI64sGGMeIMQ1nw5t7Y-G0avsMqB8-elhq_IDLOK5eO-Re796qkmPFIES7jUgNRu-MclebW8eB9Lr3H5MHNGkxZRCb2sjiziW8oZ9E/s1600/Graf+EPQ+es.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="169" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDDRYraE_MRJJnsOmTruuHMApHT3sc5SdrlfHUOKI64sGGMeIMQ1nw5t7Y-G0avsMqB8-elhq_IDLOK5eO-Re796qkmPFIES7jUgNRu-MclebW8eB9Lr3H5MHNGkxZRCb2sjiziW8oZ9E/s320/Graf+EPQ+es.jpg" width="320" /></a></div><span xmlns="">En el gráfico, el <strong>Costo de Calibración</strong> es el costo que se paga a los obreros mientras la máquina para, o el costo del contenedor, este disminuye mientras la cantidad aumenta. El <strong>Costo de Acarreo</strong> es el costo de llevar el inventario, gastos de bodega, costo del inventario propiamente, etc. este se incrementa mientras más grande el lote. El costo total es la suma de estos dos costos. <strong>El Costo Total</strong> es la suma de los dos costos. El lote económico se establece en el cruce de estas dos curvas. Supuestos necesarios para que estos e cumpla: <br />
</span></div><ul><li><div style="text-align: justify;"><span xmlns="">La demanda es conocida y constante </span></div></li>
<span xmlns="">
<li><div style="text-align: justify;">No hay variabilidad en la reposición</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Por lo tanto los lotes de reposición son de tamaño fijo</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">El inventario se repone cuando llega a 0</div></li>
</span></ul><div style="text-align: justify;"><span xmlns="">Seguramente en el entorno que se inventó esto, esto se cumplía, en la mayoría de los entornos de hoy la realidad es que:<br />
</span></div><ul><li><div style="text-align: justify;"><span xmlns="">La demanda varía mucho y es impredecible</span></div></li>
<span xmlns="">
<li><div style="text-align: justify;">Hay variabilidad ene l tiempo de reposición <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Murphy">Muphy</a> es muy activo inclusive dentro de la planta y es mucho más fuerte mientras más largo sea el tiempo de reposición.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Por lo tanto los lotes de reposición deben variar en tamaño.</div></li>
</span></ul><div style="text-align: justify;"><span xmlns="">Lo grave del lote económico es que es un mecanismo de optimización local, difícil de lograr y que puede tener efectos perjudiciales en el desempeño de la empresa. Supongamos que compramos el doble de lo necesario de un producto, para conseguir optimizar el gasto de transporte o un descuento otorgado por el proveedor. La mitad de nuestro dinero invertido no estará generando retorno sobre la inversión, además del costo financiero y de todos los rubros de acarreo, peor aún si esta inversión nos limita el capital que podríamos usar para comprar otros productos que producen un margen mucho más grande que el ahorro logrado. En producción pasa algo similar, los ahorros en las calibraciones no se producen a no ser que dejemos de pagar a los obreros, pero la mayoría gana salario fijo. EL lote económico puede generar más inventario de lo que no necesitamos mientras el mercado está demandando lo que no estamos produciendo. Luego quizás haya que vender con precio reducido. –Y nos quejamos de la competencia de los chinos cuando nosotros mismo nos hacemos la zancadilla. Para terminar: Los lotes económico se hacen para optimizar el funcionamiento de un área o departamento por que rara vez nos ponemos a pensar en la cadena de causa y efecto que una acción produce. Recuerdo en una implementación del sistema de distribución en una compañía de extrusión de plástico , detecté que ciertos productos se habían agotado en la bodega central, el bodeguero me contó que él había despachado esos productos a la bodega regional de quito porque de otra forma el camión s hubiera ido a medio llenar, él estaba seguro que su decisión ayudaba a que la compañía ahorre en el transporte. Lo que nunca se había puesto a pensar porque además se salía de su área de responsabilidad era que el producto que se agotó en la bodega central debía ser repuesto usando materia prima, energía y mano de obra, para reponer producto terminado que iba a descansar en la bodega de quito muchísimo tiempo sin generar retorno sobre su inversión, luego si en otra bodega regional ese producto faltaba o se perdían ventas o se debía hacer una transferencia entre bodegas regionales causando un gasto adicional. De hecho esta fábrica empujaba tanto producto a las regionales que estas terminaba abarrotadas de producto que no se vendía mientras faltaban otros, con frecuencia el producto regresaba a la fábrica para ser picado y vuelto a utilizar. ¿Adivinen cuál era la máquina más grande de la fábrica? Tienen razón –el molino. En las ventas también se producen lotes económicos, se llaman descuentos que producen que el cliente compre más de lo necesario y no regrese a comprarnos durante un tiempo más largo, quizás durante el cual pierda ventas de otros productos que no nos compra por estar sobre estoqueado.<br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span xmlns="">Teoría de Restricciones y Justo a tiempo alientan el flujo de una pieza y a tener solamente el producto necesario durante el tiempo de reposición, esto vuelve imperativo acortar ese tiempo ¿hay obstáculos para hacerlo? Seguro. En el camino tal vez haya que aprender un par de cosas, SMED (Calibraciones rápidas), DBR (sistema de planificación y ejecución de producción), RAM (reposición activada por el mercado) una evolución del manejo de inventarios del justo a tiempo, etc. pero quienes lo hacen mejoran muchas veces su desempeño económico. No es difícil pero no se puede lograr con el mismo nivel intelectual con el que causamos todo este desastre.</span></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-83443962520681925992010-12-26T19:19:00.002-05:002011-01-16T07:19:36.204-05:00Más vale maña que fuerza<span xmlns=""></span><br />
uMuchas veces me he preguntado: ¿porque hay tantas empresas en donde la gente hace esfuerzos sobrehumanos y sin embargo los resultados económicos son malos? Finalmente he llegado a la conclusión que no solo basta con trabajar; ¡hay que saber en qué trabajar!. <br />
Uno de los paradigmas más grandes que existe en la administración de empresas está relacionado con la absorción de costos, una de sus manifestaciones está en que "mientras más trabajo le doy a la gente, más diluyo los gastos fijos" y no puede haber error más grande, las consecuencias de esta idea son: inventarios muy elevados, proyectos iniciados que no concluyen, gente apagando incendios por todo lado tratando de apaciguar los reclamos de los clientes, etc. <br />
La mayoría de las empresas que han quebrado, han tenido a gente trabajando muy duro, lastimosamente sus esfuerzos estaban mal dirigidos. Teoría de las restricciones cuenta con las aplicaciones logísticas para sincronizar la producción y los proyectos de manera que se aproveche al máximo la capacidad del equipo de trabajo, además permite escoger los proyectos y la mezcla de productos que maximizaran las utilidades y el retorno sobre la inversión. Algunos emprendedores tienen este don, otros tuvimos que aprenderlo. La moraleja es: no hay que matarse trabajando; "más vale maña que fuerza"Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-31302668875403693332010-11-14T21:35:00.001-05:002010-11-14T21:35:43.491-05:00El Pecado de Omisión<span xmlns=''><p>La razón tradicional para la existencia de las medidas es registrar lo que debió ser conseguido y no lo fue, tienen que ver principalmente con el gasto y el cumplimiento de los presupuestos, si alguien no cumplió el presupuesto de ventas es castigado, no es necesario el castigo físico, quizás es peor el castigo económico, nadie acepta un empleo basado en comisiones que nunca va a ganar, por lo menos, se hace un cálculo de un nivel que se puede alcanzar y las comisiones correspondientes se consideran un hecho, de esa forma cuando no se las consigue, es un castigo. Lo mismo pasa con los presupuestos de gastos, muchas veces cuando se sobrepasan las personas son llamadas la atención al punto que corren el riesgo de perder su puesto. De hecho varias veces he presenciado eso: los administradores suspenden operaciones en áreas que ya cumplieron el presupuesto de gatos, así esto perjudique las ventas o el servicio. <br /></p><p>Lo que no tiene la administración tradicional es el análisis de las cosas que debieron hacerse pero no se hicieron: es famoso el caso en el que Kodak se negó a comprarle a Xerox la patente de una extraña máquina llamada <em>foto copiadora</em>. En ningún libro de la empresa quedó registrada esta decisión que privó a la compañía de tener enormes ganancias, seguramente hubiera crecido a más del doble de su tamaño actual. <br /></p><p>Todos los días los administradores toman decisiones que impiden que las compañías consigan incrementar su caudal de negocios. ¿Lo hacen a propósito? –por supuesto que no, simplemente están obedeciendo a el juego de indicadores ampliamente aceptado por la administración tradicional, están actuando de manera normal, enfocados en optimizar el rendimiento local de algún departamento a expensas del desempeño global de toda la organización. Hay una solución, TOC promueve el incremento del caudal de negocios, lo primero es mirar que vamos a dejar de percibir con la decisión, el juego de indicadores operacionales se conecta con el desempeño global. Revisen <a href='http://www.slideshare.net/jacisnerosm/introduccion-a-toc'>http://www.slideshare.net/jacisnerosm/introduccion-a-toc</a><br /> </p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-8293624519541435632010-10-06T23:28:00.002-05:002010-10-07T21:12:49.947-05:00El miedo a los errores<span xmlns=""></span><br />
<div style="text-align: justify;">Uno de mis trabajos es definir indicadores operacionales, los de rendimiento no son un problema, los conocemos bien, en empresas con fines de lucro son: Utilidad Neta y el Retorno Sobre la Inversión. En dónde hay un desafío enorme es en establecer los indicadores departamentales, su objetivo es evaluar el desempeño local, y guiar a los gerentes y ejecutivos a tomar decisiones en sus departamentos, que contribuyan a mejorar los indicadores de desempeño. Una vez que un indicador se ha establecido, hay que recolectar datos durante un período y luego comparar el resultado con el valor planeado. Sencillo, pero de todas maneras voy a poner un par de ejemplos: en producción establecemos un porcentaje de desperdicio, en proyectos una fecha de entrega, en ventas un monto a lograr mensualmente, etc. ¿Qué pasa cuando el departamento no alcanza a cumplir con el objetivo propuesto?</div><div style="text-align: justify;">Según Russell Akoff, uno de los elementos indispensables para el aprendizaje es cometer errores, pero recuerden lo que nos pasa en las escuelas lo primero que nos enseñan es que cometer errores es una cosa mala, cuando los cometemos somos castigados, reaccionamos evitando hacer cosas que puedan terminar fallando u ocultando el resultado cuando es malo. El aprendizaje se vuelve imposible sin el reconocimiento de los errores.</div><div style="text-align: justify;">Lo mismo pasa en las empresas, los ejecutivos tienen terror a los indicadores, los indicadores pueden revelar ineficiencia, desperdicio, incumplimiento de fechas ofrecidas, etc. Y como en estos casos son llamados la atención y corren riesgo hasta de un despido, hacen lo posible por no tener indicadores y si lamentablemente tienen que someterse a ello van a escoger cualquiera de las alternativas que haga que su indicador luzca bien:</div><ul><li><div style="text-align: justify;">Corromper la medida</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Corromper al medidor</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Corromper el proceso</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Utilizar el indicador para mejorar</div></li>
</ul><div style="text-align: justify;">La vieja frase "Lo que se mide mejora" solamente será efectiva si la medida muestra lo que está mal.</div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-61652387478820690642010-10-01T11:01:00.004-05:002010-10-07T21:16:19.541-05:00¿Es conveniente estandarizar materias primas?<span xmlns=""></span><br />
<div style="text-align: justify;">Cuando se habla de estandarización de materiales, he visto que el énfasis mayor se lo hace en el ahorro de costos, en algunos casos puede ser que esto sea suficiente, más en la mayoría de los casos, solo analizar el impacto en el costo nos va a llevar a tomar una decisión errada, debido a que omitimos analizar el impacto en las ventas y el <a href="http://www.mejoracontinua.biz/html/glosario_toc.html">trúput</a>. En la mayoría de los casos, la estandarización de materiales va a hacer que uno o más productos se fabriquen con el material más caro, lo que va a perjudicar al trúput del producto, pero en el mediano plazo puede bajar el gasto producido por materiales sobrantes. </div><div style="text-align: justify;">Cuando se establece el nivel de inventario que vamos a mantener (en caso de usar <em><strong>Justo a Tiemp</strong>o</em> o <strong><em><a href="http://www.mejoracontinua.biz/html/_que_es_toc_.html">TOC</a></em></strong>) o pedir (en caso de que trabajemos con <strong><em>MRP</em></strong>). Puede ser necesario establecer un margen de seguridad, para cubrirnos de diferentes tipos de variabilidad. Cuando dos materiales se estandarizan, la seguridad necesaria para el estandarizado es menor que la seguridad necesaria para los dos por separado. Por lo tanto el nivel de inventario/pedido de una materia prima común es menor que el nivel de inventario de las dos por separado, esto nos favorece en el flujo de caja y el ROI. Trabajar con un menor nivel de inventario nos permite disminuir los costos de acarreo del inventario, algunos de estos costos pueden ser tangibles como el espacio que se puede ahorrar en bodegas, pero hay que asegurarse que sean ahorros reales. </div><div style="text-align: justify;">Tal vez sea posible conseguir que el proveedor nos de un mejor precio por el material consolidado debido al incremento en el volumen de compra, tal vez la estandarización me lleve a decidir que el material con el que voy a trabajar no es ni el mejor en calidad ni el más barato sino el que resuelve mis problemas de disponibilidad, esto nos lleva a otro paso del proyecto de estandarización que va a ser cambiar diseños o procesos para poder lograr la calidad adecuada con este material.</div><div style="text-align: justify;">Las decisiones de estandarización pueden hacer que:</div><ul><li><br />
<div style="text-align: justify;">El CTV – costo de materiales se incremente, por lo tanto que el trúput disminuya</div></li>
<li><br />
<div style="text-align: justify;">Algunos gastos como el de bodegas disminuya</div></li>
<li><br />
<div style="text-align: justify;">Conseguir que el proveedor disminuya el precio de venta del material común ya que con la estandarización el volumen de compra aumenta</div></li>
<li><br />
<div style="text-align: justify;">Si se estandarizan algunos materiales puede ser que la vida de ventas se haga un poco más sencilla <span style="font-family: Wingdings;">J</span></div></li>
</ul><div style="text-align: justify;"></div>Ahora evaluemos el impacto que la estandarización puede producir en las ventas. Miremos la matriz a continuación:<br />
<br />
<br />
<div><table border="0" style="border-collapse: collapse;"><colgroup><col style="width: 27px;"><col style="width: 143px;"><col style="width: 143px;"><col style="width: 148px;"><col style="width: 142px;"></colgroup><tbody valign="top">
<tr style="height: 25px;"><td style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;"> </span> </td><td colspan="4" style="background: #d8d8d8; border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: 0.5pt solid; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><div style="text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 14pt;"><strong>Matriz de Evaluación de Estandarización de Materias Primas</strong></span></div></td></tr>
<tr style="height: 20px;"><td style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;"> </span> </td><td colspan="2" style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><div style="text-align: center;"><span style="color: black;">Producto</span></div></td><td colspan="2" style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><div style="text-align: center;"><span style="color: black;">Resultado en Ventas/Trúput</span></div></td></tr>
<tr style="height: 45px;"><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;"> </span> </td><td style="background: #bfbfbf; border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><div style="text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 18pt;"><strong>A</strong></span></div></td><td style="background: #bfbfbf; border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><div style="text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 18pt;"><strong>B</strong></span></div></td><td style="background: #bfbfbf; border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;"><span style="font-size: 14pt;"><strong>Con</strong></span><br />
Estandarización</span></td><td style="background: #bfbfbf; border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;"><span style="font-size: 14pt;"><strong>Sin</strong></span><br />
Estandarización</span></td></tr>
<tr style="height: 20px;"><td rowspan="5" style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: 0.5pt solid; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">D<br />
E<br />
M<br />
A<br />
N<br />
D<br />
A</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;">Igual al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="bottom"><span style="color: black;">Igual al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Igual al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Igual al pronóstico</span></td></tr>
<tr style="background: #bfbfbf; height: 63px;"><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Mayor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Menor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Ventas totales de Ay B<br />
aproximadas al<br />
pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Perdida de ventas<br />
de A sobrantes en B</span></td></tr>
<tr style="height: 60px;"><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Menor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Mayor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">ventas totales de Ay B<br />
aproximadas al<br />
pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Perdida de ventas<br />
de B sobrantes en A</span></td></tr>
<tr style="background: #bfbfbf; height: 20px;"><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Menor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Menor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Inventario Sobrante</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Inventario Sobrante</span></td></tr>
<tr style="height: 60px;"><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Mayor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 1.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;" valign="middle"><span style="color: black;">Mayor al pronóstico</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Escoger el que da <br />
mayor trúput, perder ventas en el otro</span></td><td style="border-bottom: 0.5pt solid; border-left: medium none; border-right: 0.5pt solid; border-top: medium none; padding-left: 5px; padding-right: 5px;"><span style="color: black;">Perder ventas en los dos</span></td></tr>
</tbody></table></div><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">Los escenarios presentados en esta matriz, se pueden dar, solamente si la producción está programada en función de consumos del mercado, si la producción se basa en un pronóstico, nunca vamos a poder aprovechar la agregación, debido a que si la demanda cambia, seguramente la planta ya produjo A y B en las cantidades pronosticadas. </div><div style="text-align: justify;">Los japoneses fueron los primeros en usar estos conceptos, luego TOC y otras filosofías de gestión los han hecho propios. En los setentas era famosa la anécdota de que un auto Toyota tenía la mitad de tipos de tornillos que un auto americano. No se cuán cierto haya sido, pero si nos da una idea de el tipo de políticas usadas para cuidar los inventarios. TPS pone mucho énfasis en el manejo de inventarios, en le industria automotriz, electrónica, línea blanca, entre otras el inventario es una pesadilla, un producto terminado puede estar compuesto de cientos de materias primas y basta con que falte una, la planta deja de hacer lo que el mercado demanda para llenarse de inventario de lo que no se demanda, al contrario de lo que todo el mundo piensa el justo a tiempo tiene abundancia de inventarios en materias primas para poder mantener inventarios bajos de productos terminados, es la única forma de subordinarse a la demanda, y ciertamente se tiene que contar con un sistema de producción rápido y flexible pero eso es otra historia.</div><div style="text-align: justify;">Juan Arturo Cisneros</div><div style="text-align: justify;">Octubre 2010</div><div style="text-align: justify;"><a href="http://www.mejoracontinua.biz/">http://www.mejoracontinua.biz/</a></div><div style="text-align: justify;"><a href="http://ventaja-competitiva.blogspot.com/">http://ventaja-competitiva.blogspot.com/</a></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-8880804244796317542010-09-27T07:33:00.003-05:002010-09-27T07:35:47.860-05:00Introducción a la Teoría de las Restricciones<div id="__ss_5293750" style="width: 425px;"><strong style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/jacisnerosm/introduccion-a-toc" title="Introduccion a TOC">Introduccion a TOC</a></strong><object height="355" id="__sse5293750" width="425"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=introtoc-100926220959-phpapp01&stripped_title=introduccion-a-toc&userName=jacisnerosm" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed name="__sse5293750" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=introtoc-100926220959-phpapp01&stripped_title=introduccion-a-toc&userName=jacisnerosm" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><br />
<div style="padding: 5px 0 12px;">View more <a href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a href="http://www.slideshare.net/jacisnerosm">Juan Arturo Cisneros</a>.</div></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-22366851860393897022010-09-19T20:58:00.002-05:002010-09-19T21:01:13.492-05:00Presupuestos<span xmlns=""></span><br />
Los presupuestos son criticados por algunos, utilizados erradamente por otros. En este documento veremos algunas formas de mal uso, como convertimos a esta herramienta en una arma de doble filo y finalmente como podemos utilizarla adecuadamente. <br />
El presupuesto es una herramienta de planificación estratégica, con frecuencia mal usada desde el momento en que cada departamento hace su presupuesto por separado. El otro error que cometemos, está en el nivel de detalles, ¿Cómo pretendemos poner demasiado detalle si estamos adivinando como será la situación 6, diez o más meses en el futuro? Esto se transforma en un esfuerzo inútil. En la ejecución, transformamos al presupuesto en una arma mortal, que conspira contra la misma empresa. Nuevamente el error está en usar el presupuesto para medir el desempeño de cada departamento por separado, si alguno está superando el presupuesto en un período determinado (en el mes por ej.) puede ser llamado la atención y hasta castigado. Otro gran error que cometemos es cuidar el presupuesto de gastos así esto impida cumplir con el de ventas. Uno de los ejemplos clásicos es que si el departamento de logística está cerca de superar o ha superado su presupuesto puede optar por suspender despachos, así esto perjudique directamente a las ventas. Algo similar se observa en materiales, cuando el inventario está muy alto, se pueden prohibir las compras, así esto cause que producción tenga que parar. Así, para corregir una desviación que puede tener una explicación sencilla y coherente, causamos un problema mucho más grave.<br />
Presupuestar es necesario, hay que darle la importancia adecuada. Hacer el presupuesto es hacer estrategia. El primer paso es establecer la visión que tenemos de la organización, donde queremos estar. Se requiere definir la meta, condiciones necesarias y factores críticos de éxito. Luego, hay que identificar la brecha que existe con la situación actual, decidir que acciones, restricciones e inversiones vamos a enfrentar para cerrar esas brechas. Cada iniciativa debe ser evaluada y de seguro algunas van a distar de ser simples iniciativas y constituirán ambiciosos proyectos por sí solas. Otro factor a considerar es el largo tiempo que puede ser necesario para conseguir ciertos objetivos, invertir en maquinaria para elevar la capacidad de la planta puede tomar un tiempo significativo desde que se toma la decisión hasta que tenemos la inversión operativa. Hasta la contratación de personal debe ser hecha con suficiente anticipación. Todo esto requiere de planificación y la presupuestación es un elemento importante dentro de la planificación. Las desviaciones del presupuesto deben ser evaluados y la verdadera causa asignada. Con frecuencia los incrementos en ventas hacen que los presupuestos de otros departamentos se eleven, sin embargo hemos atestiguado castigos severos a esos departamentos, cuando su error fue servir a la compañía. Presupuestar bien requiere conocer las relaciones de causa y efecto que hayAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-40765908386359387102010-09-01T22:21:00.003-05:002010-09-02T16:08:22.556-05:00El Extraño Caso del Dr. Jekyll y Mr Hide<span xmlns=""></span><br />
La historia de Un Gerente de Compras que se hizo Jefe de Planificación y Cambió de personalidad.<br />
Algunas escenas de la vida real parecen que hubieran sido la fuente de inspiración para el clásico de Robert Luis Stevenson. En este caso de la vida real, el personaje no alternaba entre personalidades pero el cambio que sufrió hizo de él dos personas muy diferentes. ¿Cuál fue el catalizador o la poción? – Simplemente el cambio de medida. Otra vez comprobé que la máxima del DR. Eli Goldratt es la pura verdad "Dime como me mides y te diré como me voy a comportar". Lo que es triste para la compañía es que en cualquiera de los dos puestos, este excelente ejecutivo, estaba haciendo lo mejor para el puesto, no necesariamente para la compañía, en el primero buscaba comprar barato, para eso a veces sacrificaba la calidad, negociaba grandes lotes, entre otras iniciativas, en el segundo, quería mantener bajo el inventario, a veces poniendo en riesgo la producción, pero esas eran sus órdenes y se respaldaban con las medidas que la gerencia general utilizaba para controlar el desempeño de sus gerentes. La nueva medida le llevaba a criticar al gerente que ocupo su puesto, que simplemente estaba haciendo lo que él le enseñó pues era su segundo de a bordo. <br />
Unas pocas empresas están libres de esta tragedia –gerentes que hacen muy bien lo que se les manda pero que no es bueno para la compañía. Las organizaciones que lo han logrado, están embarcadas en un iniciativa sistémica, unos pocos seguidores de Lean que lo han adoptado como filosofía integral y los seguidores de TOC. Échenle un vistazo a <a href="http://www.mejoracontinua.biz/">http://www.mejoracontinua.biz/</a> puede cambiar la forma en la que vea su empresa y de esa duda va a salir algo muy poderoso.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-53923753061296511692010-08-19T17:10:00.003-05:002013-08-20T18:13:37.353-05:00José y el Sorprendente Manto Multicolor<span xmlns=""></span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiVDgrhWiyaxqhm0VDuIOwHtLAKm_dZnTUpMWbPOQ2i6W7kfY2AON3WXnyuWx4Ti86OvgPq2tEyU_SjXLCqdgEjTowjAeArE0GRrQcOABNQmO2s7LZJigtzLlMUVj2FYJjR7k4YoOObnUg/s1600/Joseph's_Coat.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; cssfloat: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" px="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiVDgrhWiyaxqhm0VDuIOwHtLAKm_dZnTUpMWbPOQ2i6W7kfY2AON3WXnyuWx4Ti86OvgPq2tEyU_SjXLCqdgEjTowjAeArE0GRrQcOABNQmO2s7LZJigtzLlMUVj2FYJjR7k4YoOObnUg/s1600/Joseph's_Coat.jpg" /></a></div>
Escuchando esta bella obra de<em><br />
</em>de Andrew Lloyd Webber y Tim Rice, <em>Joseph and the Amazing Technicolor Dreamcoat</em>; se me ocurrió esta idea:<br />
Hace algunos miles de años en el antiguo Egipto, el Faraón tuvo unos extraños sueños. Recurrió entonces a Joseph, un extranjero que estaba preso por líos de faldas. Joseph tenía una herramienta muy poderosa que le ayudaba a interpretar los sueños; Un manto multicolor (el equivalente a una notebook Dell Latitude I7) que le daba la habilidad de interpretar los sueños. El Faraón le contó a Joseph que soñó en siete vacas gordas y siete vacas flacas, siete espigas gordas y siete espigas flacas. Entonces Joseph acertadamente le dijo al Faraón que eso significaba que a la nación le esperaban siete años de abundancia en las cosechas y siete años de severa escasez. Le aconsejó aprovechar los siete años de abundancia para construir silos y bodegas en los que pudiera almacenar el producto para usarlo en los años de escasez. De esta forma no solamente cuidaría de su gente, sino que con los excedentes podía hacer negocios con las naciones vecinas y ganar un muy buen dinero. ¡Estoy seguro que Joseph fue el primer consultor de cadena de suministros del que la historia guarda documentación. ¡<br />
Cadena de suministros es uno de los temas más fascinantes en los negocios. Su estructura en el fondo es simple y por lo tanto no es tan difícil conseguir buen desempeño, pero hay que vencer una cantidad de obstáculos que se derivan de los paradigmas y óptimos locales que impiden la colaboración entre departamentos de una misma empresa y más aún entre diferentes empresas. Unas pocas en nuestro medio están haciéndolo acertadamente y ya se han constituido en importantes jugadores a nivel internacional. <br />
Muchas gracias a quienes me han retro alimentado de los problemas con <a href="http://www.mejoracontinua.biz/">http://www.mejoracontinua.biz/</a>. Experimentamos un masivo ataque de Murphy, estamos trabajando duro para reconstruir el sitio con tecnología más segura, quizás lo podamos lograr pronto. De hecho este escrito ha interrumpido el trabajo pero no lo pude resistir.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-48940474682897494612010-07-07T16:11:00.001-05:002010-07-07T16:11:12.603-05:00Conflictos en las Empresas - Introducción a TOC<span xmlns=''><p><span style='font-family:Arial Unicode MS'>La gran mayoría de las veces, estructuramos a las empresas en partes, en vez de administrarlas como un todo. De esta forma creamos restricciones sin que la gente se de cuenta. Debido a estas restricciones que para colmo parece que saltan de un lugar a otro, las organizaciones enfrentan dificultados para asegurar y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Problemas financieros, falta de colaboración entre funciones, baja satisfacción de clientes, etc. Una vez que las barreras que impiden que estas partes interactúen como un sistema integrado han sido removidas, se puede conseguir una mejora en el desempeño significativa y sustentable.<br /></span></p><p><span style='font-family:Arial Unicode MS'>Al manejar a cada departamento por separado, lo que estamos es creando conflictos. Por ejemplo a compras le medimos por comprar barato, qué podemos hacer para comprar barato: sacrificar la calidad, poniendo en problemas a producción y la satisfacción del cliente. También podemos incrementar el volumen de compras, sacrificando la parte financiera. En producción la gente está preocupada por la eficiencia y para alcanzarla no importa producir las cosas que el mercado no compra. En el departamento de logística medimos el presupuesto, para no rebasarlo, suspendemos los despachos y no reponemos el inventario que se ha vendido, etc.<br /></span></p><p><span style='font-family:Arial Unicode MS'>La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión creada por el Dr. Eli Goldratt, autor del libro "La Meta" entre otros libros importantes. Las organizaciones tratan de mejorar su rendimiento utilizando sus recursos tanto como sea posible, en vez de enfocarse en lo que realmente impide que mejoren. TOC Ayuda a las organizaciones a enfocarse en sus restricciones para conseguir sus metas en tiempos relativamente cortos. Está basada en principios científicos probados y que han tenido mucho éxito en organizaciones de tipos muy diferentes.<br /></span></p><p><span style='font-family:Arial Unicode MS'>TOC nos enseña a utilizar herramientas simples para de una forma gráfica analizar los conflictos, entender donde están los supuestos errados y como generar una solución de raíz. Más información la podrán encontrar pronto en <a href='http://www.mejoracontinua.biz'>www.mejoracontinua.biz</a>. <br /></span></p><p> <span style='color:black'><br /> </span> </p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-30973380402410161802010-06-27T21:40:00.001-05:002010-06-27T21:40:30.289-05:00Entendiendo Conflictos<span xmlns=''><p>Según la física, en la naturaleza no hay conflictos. Si algo es bueno para una entidad, se mantiene o mejora, si no lo es, simplemente se atrofia y finalmente extingue. Para los humanos los conflictos son cotidianos. Asumo que estamos de acuerdo en que las organizaciones en base humana: empresas, familias, barrios, etc. son sistemas, por lo tanto están bajo la influencia de las leyes de la física que gobiernan los sistemas. Todo conflicto tiene dos lados, por ejemplo <hacer lo que le gusta al grupo > puede estar en conflicto con <hacer lo que me gusta a mí>, seguro han enfrentado esta situación. ¿Cuántas veces discutimos con nuestros amigos, familias, colegas? porque ellos no están de acuerdo con lo que nos gusta o conviene. ¿Cuál es la fuerza que puede motivar a hacer lo que le gusta al grupo y que no está a mi gusto? -Supongo que la necesidad de convivir, la necesidad de estar protegido. No soy especialista en relaciones humanas, pero nuevamente, ¿cuántas veces hemos renunciado a nuestra satisfacción para llevarme bien con el grupo?. Por otro lado de vez en cuando si es posible persuadir a la gente para que me permita hacer lo que me conviene. Finalmente en un conflicto hay un objetivo común a las dos necesidades, en este caso debe ser algo como <tener una buena vida> . Repasémoslo desde otro punto de vista: para <tener una buena vida>, es necesario <tener satisfacciones personales> y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que yo quiero>. Por otro lado para <tener una buena vida> es necesario <convivir en armonía con el grupo>, y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que quiere el grupo>. Finalmente supongo que a veces <hacer lo que quiere el grupo> está en conflicto con <hacer lo que yo quiero>. <br /></p><p>Uno de los conflictos más dramáticos que he conocido, lo tenía una chica de unos quince años, <drogarse > o <no drogarse>……… El resto se parece mucho al conflicto analizado previamente. El desafío está en entender, en tener empatía con la otra parte del conflicto. Analicémoslo: ¿Por qué una chica joven puede enfrentar este conflicto?. Otros chicos no lo tienen, simplemente escogen uno de los dos lados. ¿Cuáles serán las necesidades que se satisfacen con cada una de las acciones?. ¿Difícil? –en realidad no es tanto, es mi falta de habilidad para escribir. Pongámoslo de otra manera. La acción es <drogarse>, ¿Qué necesidad satisface la chica con drogarse, y no estoy hablando de necesidades fisiológicas, estas son muy importantes, pero no entran en el ámbito de este análisis. Pensemos en el ámbito en el que ella se desenvuelve socialmente, en su sistema, de familia, el barrio, la pandilla. En donde la chica se desenvuelve, o haces lo que el grupo quiere, o corres riesgo de muerte. Por lo tanto la necesidad que se satisface drogándose es <llevarme con la pandilla>. Por otro lado la necesidad que ella quería satisfacer al <no drogarse> debe haber sido algo como <estar bien con la familia> o <cuidar la salud> y ¿cuál es el objetivo que se consigue al <llevarme con la pandilla> y al <estar bien con la familia / cuidar la salud>?. Debe ser algo como <sobrevivir>. Para poder <sobrevivir> es necesario <llevarme con la pandilla> y para <llevarme con la pandilla> es necesario <drogarme>. ¿Cuántas veces hemos sido hostigados para que tomemos un trago?. Por otro lado, Para poder <sobrevivir> es necesario <cuidar la salud / estar bien con la familia> y para <cuidar la salud / estar bien con la familia>, es necesario <no drogarme>. <br /></p><p>Esta técnica de análisis de conflictos fue desarrollada por el Dr. Eli Goldratt para analizar conflictos inherentes a las operaciones de las empresas. Son procesos de pensamiento apoyados con herramientas gráficas que usan lógica de causa y efecto o como en este caso inverso, lógica de necesidad. Desde hace algún tiempo fue adoptada por organizaciones educativas, sociales, de mediación política, racial, etc. Permite entender el conflicto y los supuestos que subyacen detrás de la lógica. Luego hay un proceso para eliminar el conflicto y encontrar soluciones ganar-ganar, lo que quedó fuera de este análisis. Más información estará disponible en el nuevo sitio de Mejora Continua <a href='http://www.mejoracontinua.biz'>www.mejoracontinua.biz</a>. Si les interesa saber más, no dejen de escribirme. </p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-19917710770786296472010-06-07T20:04:00.001-05:002010-06-07T20:04:14.297-05:00Creación de Valor vs. Ahorro de Costos<span xmlns=''><p>La mayoría de las compañías que conozco son austeras. Siempre hay como cortar un poco de excesos aquí y allá, pero nada que sea verdaderamente significativo. Es más, eliminar costos, puede poner en peligro el servicio al cliente, como en el caso de producción, por ahí nos damos cuenta que tenemos un grupo de obreros que no están trabajando al 100% y decidimos prescindir de ellos, el tiempo de entrega se alarga, quizás haciéndonos perder algunas ventas, si incumplimos las fechas de entrega, los clientes molestos quizás no vuelvan a comprar, y seguramente lo van a comentar en su círculo de influencia, lo que hará que en un futuro alguien ni siquiera nos considere como proveedores. Cada vez más los clientes exigen velocidad y puntualidad. Hace pocos la prensa local publicó sobre la visita de una delegación Japonesa que buscaban proveedores Ecuatorianos en diversos ramos. En la entrevista se recalcaba que las necesidades de los japoneses incluían: honestidad y cumplimiento en la entrega. No podíamos esperar menos de los mayores practicantes del<em> Justo a Tiempo.</em> Es oportuno citar las palabras del Dr. Ohno, ex presidente de Toyota <em>"Todo lo que estamos haciendo </em>[en Toyota]<em> es mirar a la línea de tiempo que transcurre desde el momento en que recibimos una petición de un cliente hasta que recibimos su dinero... e intentando hacer esa línea cada vez más corta"</em>. Esta es la misión del Justo a Tiempo, incrementar el flujo a través de la eliminación del desperdicio, pero la capacidad sobrante no es desperdicio, alguna variabilidad, la inherente a los procesos, puede ser difícil de eliminar, ahí es donde necesitamos capacidad protectora, esas personas o máquinas que no trabajan al 100% pero que están disponibles para balancear el flujo. Piénsenlo, ¿vale la pena buscar disminuir costos? O quizás, buscar como generar más valor a través de aprender a cumplir los pedidos más puntualmente y en tiempos más cortos.</p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-8204985788406502102010-05-24T19:46:00.001-05:002010-05-24T19:46:19.895-05:00La Teoría del Profundo Conocimiento<span xmlns=''><p>La sabiduría popular dice que <em>la gestión de producción es algo muy complejo</em>. La sabiduría popular existe, pero con frecuencia ha cometido barbaridades históricas. El Dr. Eli Goldratt plantea que todo sistema es en realidad simple, su pensamiento se basa en la física y el análisis de sistemas. Eso es lo que más me impresionó de sus libros, después de trabajar con sistemas durante 17 años, por primera vez, cuando leí <em>La Meta</em> comencé a entender cómo funcionaba un sistema productivo, una fábrica para ser más específico. Había trabajado en una pequeña y el sistema que fundé, se parecía mucho al planteado en el libro, le faltaban un par de cosas claves, pero sobre todo debo reconocer que el Dr. G. Sabía lo que hacía y por eso fue capaz de documentarlo, a pesar de que yo hice las cosas bien y encaminé al proceso en el rumbo correcto, no entendía bien cuáles eran las leyes físicas con las que estaba lidiando. Algunos decenios antes Eduard Demming, enunciaba que "<em>para mejorar un sistema, primero hay que conocerlo profundament</em>e". Su aporte fue dirigido principalmente al mejoramiento de procesos, con objeto de reducir la variabilidad. El enfoque de Goldratt se dirige más, a como se interrelacionan las partes que conforman un sistema, alinearlas con respecto a la meta, y de esta manera conseguir que mejoren su desempeño considerablemente. Nuevamente la aproximación de Goldratt es opuesta a la tradiconal que dice que "<em>para entender un sistema, hay que entender cómo funciona cada una de sus partes"</em>. Y es cierto, pero incompleto; para entender un sistema, hay que entender sus partes y <em>"como se interrelacionan"</em>. Una vez que esto se ha logrado, Tenemos<strong><br /> <em>Conocimiento Profundo</em></strong> y seremos capaces de lograr cosas muy importantes con ese sistema.<br /></p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-12462661793726006382010-05-10T09:42:00.001-05:002010-05-10T09:42:48.584-05:00La tragedia del Gerente de Proyecto<span xmlns=''><p>Siempre me gustó el título de Gerente de Proyecto. En mi profesión, los proyectos eran un elemento principal, sea que los gestionáramos formalmente o no. La parte no tan agradable en la vida real eran los frecuentes conflictos que debíamos enfrentar, los recursos no estaban disponibles cuando los necesitábamos, las agendas de otros departamentos no concordaban con la nuestra, etc. El problema era grande, toda la responsabilidad del resultado del proyecto la tiene el Gerente del Proyecto y nada de autoridad sobre los recursos de otros departamentos. Ahora no me asombra la cantidad de habilidades que eran requeridas y que aún lo son para gerenciar proyectos en la forma tradicional: habilidades de negociación y resolución de conflictos, comunicación, casi ser abogado para resolver problemas con contratistas, etc. Son requeridas para compensar por las desviaciones y los conflictos que se producen con la gestión de proyectos intuitiva o con la <strong><em>Ruta Crítica</em>.</strong> ¡Caramba! Tantas veces que repito la palabra conflicto, y eso que he editado el texto varias veces…. Créanme es inevitable, es la palabra que más se asocia con la gerencia de proyectos. <br /></p><p>Hay otra forma de hacerlo, la diferencia entre Cadena Crítica y la forma tradicional es la misma que manejar bicicleta el primer día y un par de semanas después, el primer día, hacíamos un esfuerzo enorme, toda nuestra concentración debía estar en mantenernos sobre la bici en movimiento, sin caer, el rumbo era un asunto secundario. La mayoría de las veces la caída era inevitable. El cuerpo quedaba adolorido no solo de los golpes sino por la cantidad de fuerza que hacíamos para manejar. Luego de unos días aprendíamos a controlar unos pocos puntos del cuerpo, sin darnos cuenta aprendíamos a que la dirección se maneja no solo con el timón sino con la cintura, y cada vez con menos esfuerzo comenzamos a dominar al artefacto, al punto que ya no necesitábamos concentrarnos totalmente en la bici, podíamos conversar con el amigo pedaleando lado a lado, mirar el paisaje, evitar obstáculos, perros, etc. aprendimos la maña, en realidad es a manejar aquellas cosas con las que realmente se ejerce control. <br /></p><p>Con cadena crítica, todavía es necesario ser gerente, el enfoque es logístico, o sea en las cosas que verdaderamente hacen que el proyecto se mueva, los mecanismos de planificación y trabajo en equipo, causan que los recursos estén más disponibles cuando se los necesita, ya no hay que ser un mediador y conocer leyes, simplemente ejecutivo y la mayoría de los proyectos salen a tiempo con las especificaciones completas y dentro del presupuesto. El mundo no es perfecto, los Gerentes de Proyectos todavía tienen que lidiar con la incertidumbre propia de su entorno, pero las cosas mejoran sustancialmente.</p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-31531566754122137912010-05-02T20:41:00.001-05:002010-05-02T20:41:40.633-05:00¿Hacen falta ventas?<span xmlns=''><p>Fue todo un éxito la conferencia de mercadeo con Facebook. No tengo ninguna duda de que muchos de los asistentes van a poner en práctica los conocimientos adquiridos. ¿Y luego qué?.... <br /></p><p>Como dice el Dr. Goldratt -"Mercadeo es echar el maíz para que vengan los patos a comer". Luego viene una tarea igual de desafiante -"pegarle a un pato". Atraer clientes no es sino la punta del ovillo, luego estamos a prueba, el desafío es -no dejar de trabajarle a un prospecto que ha manifestado interés legítimo. <br /></p><p>El problema que enfrenta ventas, es que los vendedores buenos son muy escasos. Con la forma en que gestionamos ventas, definitivamente necesitamos artistas, por eso le llamamos el arte de vender. La industrialización no ha llegado al departamento de ventas, la tecnología sí, con celulares, portátiles y algunos hasta se han aventurado en CRM (Customer Relations Management), nada de esto ha contribuido a que los resultados mejoren. La mayoría de los que incursionó en CRM ya lo abandonó, más o menos el mismo triste destino de los ERP, quienes se embarcaron en el, no incrementaron sus ventas, ni disminuyeron sus inventarios ni sus gastos. En ventas lo único que esperamos es que estas se incrementen, ¿por qué el CRM no funciona? Y ¿por qué es tan difícil encontrar vendedores hábiles?. Responder a estas preguntas es inútil, estamos buscando en el lugar errado. La forma de incrementar las ventas es cambiar de una ambiente artesanal a uno industrial, en donde obreros entrenados ejecutan procesos estandarizados para procesar la materia prima, ¡clientes!. Así es Obreros y procesos, con cierta habilidad debo reconocer, pero definitivamente una entorno totalmente diferente al tradicional. Muchos ya se han dirigido en ese rumbo, los resultados son mucho mejores, no dependen de hábiles y escasos personajes, la gerencia de ventas puede tomar decisiones, hay datos que coordinan los esfuerzos de mercadeo y ventas. Si no ha invertido todavía en CRM, no lo haga, primero haga el cambio organizacional, hay herramientas gratuitas que pueden poner el aporte tecnológico. Si ya lo hizo, todavía puede rescatar su inversión, ya sabe que hay que hacer primero y luego a sacarle provecho a la tecnología.</p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-32915221101158346322010-04-15T09:36:00.001-05:002010-04-15T09:36:12.574-05:00Ingeniería en el proceso de ventas<span xmlns=''><p>¡No lo hubiera pensado nunca!, hay una forma de convertir el acto de vender, en un proceso. ¡Insólito!. No soy el único, la mayoría de la gente, considera a las ventas un arte, a los vendedores: llaneros solitarios, el grupo de la empresa que anda por su cuenta, sin control, más parecen comisionistas externos que compañeros empleados. Hoy por hoy, escasos, ¿Dónde encontramos buenos vendedores? es una pregunta que escucho con demasiada frecuencia entre clientes y amigos. En la búsqueda de mejorar las ventas, algunas empresas han invertido en CRM (software para Gestión de Relaciones con Clientes), la mayoría sin conseguir los resultados deseados. Nuevamente, la tecnología no es la respuesta si el comportamiento no cambia. Lo que es necesario, es enfrentar el paradigma que tenemos sobre las ventas, el que nos hace ver a esta actividad como algo artesanal. El enfoque debe cambiar hacia un concepto industrial, en donde no se necesita de especialistas, sino de obreros que ejecutan procesos predefinidos, con herramientas pre diseñadas, a los que se les provee la materia prima, de esta forma creamos un procedimiento estándar, fácil de enseñar, más fácil de escalar, con una logística controlada, predecible. Cuando esto se consigue, el desafío pasa a conseguir suficientes oportunidades de ventas, es más no queremos atacar a cualquier prospecto, es muy deseable establecer contacto con personas que representan un mercado más objetivo. Es ahí donde redes sociales como Facebook, son muy valiosas, podemos buscar prospectos por edad, ubicación geográfica, intereses, género, quizás pronto en Ecuador se pueda escoger la provincia, etc. y luego a esos prospectos les hacemos pasar por los pasos del proceso, levantamiento de interés, presentación, cotización, negociación, cierre, para nombrar un proceso genérico. El sistema permite predecir, generar alto caudal de prospectos, identificar causas de pérdida de ventas, es la nueva era, la industrialización del proceso de ventas.<br /></p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-75976505173561159912010-04-09T21:03:00.001-05:002010-04-09T21:03:49.781-05:00Las Redes Sociales<span xmlns=''><p>No son sólo un fenómeno de moda, están aquí para quedarse. Sin lugar a dudas derriban barreras de tiempo y distancia entre sus usuarios. Esto propone una oportunidad sin igual para hacer negocios, el mismo hecho de registrarse, recoge datos claves para segmentación del público objetivo, ubicación geográfica, edad entre otros. Luego, los usuarios se identifican con sus aficiones musicales, artísticas, etc. También con su profesión, área de trabajo, en fin. Los mercadistas cuentan con un filtro muy fácil de usar para dirigir sus campañas telemétricamente. <br /></p><p>La posibilidad de interactuar con personas que uno no conoce pero que han manifestado ciertos intereses supera las limitaciones de identificar prospectos calificados. Además es posible generar un marketing viral que va expandiéndose haciendo crecer el grupo objetivo. Este contacto permite difundir noticias, promociones, eventos, etc. Solamente en el Ecuador hay cerca de setecientos mil usuarios mayores de dieciocho años, y este número sigue creciendo.<br /></p><p>Hay una gran polémica sobre estas redes sociales, pero con los años he aprendido algo: cuando una aplicación supera una limitación el éxito es enorme y Facebook lo ha logrado.<br /></p><p><br /> </p><p> </p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7751733293476022116.post-82272840462696880862010-03-04T19:24:00.001-05:002010-03-04T19:24:14.029-05:00No Preguntes<span xmlns=''><p style='text-align: justify'>El 20 de enero de 1960 John F. Kennedy hizo el juramento inaugural de su mandato. En este memorable discurso, mencionó esta frase "No preguntes que puede hacer el país por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu país". Una fracción del contenido del mensaje podría causar una gran diferencia. Una fracción que contiene una fuerte dosis de egoísmo y sin embargo puede contribuir al desarrollo personal, profesional, empresarial y sin duda al de la economía y la sociedad: "no nos preguntemos que ha hecho el país por nosotros sino que hemos hecho nosotros por nosotros mismos". Nos hemos acostumbrado tanto a echarles la culpa a otros por nuestros problemas, a los Yanquis, a los Chinos, y por supuesto al gobierno, que hemos abandonado las iniciativas de mejora casi por completo. En las empresas que conozco puedo atestiguar que muy pocas se han embarcado en un proceso de mejora continua. Es muy común en nuestro medio decir que el Justo a Tiempo solo lo pueden hacer los Japoneses, que el control estadístico de procesos es una pérdida de tiempo, que la gestión de proyectos es una camisa de fuerza y es mucho mejor la gestión intuitiva guiada por el barómetro que tenemos en la punta del dedo índice. Que el pensamiento sistémico es discutible. En fin, que suerte tener la autoestima tan alta, para poder hablar sin tener la menor idea de los que se está diciendo. El mundo industrializado ha trazado el camino que deberíamos seguir para salir del subdesarrollo. Hasta para copiar hemos sido mediocres. Es que somos diferentes…….<br /></p></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/17395477071527685619noreply@blogger.com0