Entendiendo Conflictos

Según la física, en la naturaleza no hay conflictos. Si algo es bueno para una entidad, se mantiene o mejora, si no lo es, simplemente se atrofia y finalmente extingue. Para los humanos los conflictos son cotidianos. Asumo que estamos de acuerdo en que las organizaciones en base humana: empresas, familias, barrios, etc. son sistemas, por lo tanto están bajo la influencia de las leyes de la física que gobiernan los sistemas. Todo conflicto tiene dos lados, por ejemplo <hacer lo que le gusta al grupo > puede estar en conflicto con <hacer lo que me gusta a mí>, seguro han enfrentado esta situación. ¿Cuántas veces discutimos con nuestros amigos, familias, colegas? porque ellos no están de acuerdo con lo que nos gusta o conviene. ¿Cuál es la fuerza que puede motivar a hacer lo que le gusta al grupo y que no está a mi gusto? -Supongo que la necesidad de convivir, la necesidad de estar protegido. No soy especialista en relaciones humanas, pero nuevamente, ¿cuántas veces hemos renunciado a nuestra satisfacción para llevarme bien con el grupo?. Por otro lado de vez en cuando si es posible persuadir a la gente para que me permita hacer lo que me conviene. Finalmente en un conflicto hay un objetivo común a las dos necesidades, en este caso debe ser algo como <tener una buena vida> . Repasémoslo desde otro punto de vista: para <tener una buena vida>, es necesario <tener satisfacciones personales> y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que yo quiero>. Por otro lado para <tener una buena vida> es necesario <convivir en armonía con el grupo>, y para lograrlo, a su vez es necesario <hacer lo que quiere el grupo>. Finalmente supongo que a veces <hacer lo que quiere el grupo> está en conflicto con <hacer lo que yo quiero>.

Uno de los conflictos más dramáticos que he conocido, lo tenía una chica de unos quince años, <drogarse > o <no drogarse>……… El resto se parece mucho al conflicto analizado previamente. El desafío está en entender, en tener empatía con la otra parte del conflicto. Analicémoslo: ¿Por qué una chica joven puede enfrentar este conflicto?. Otros chicos no lo tienen, simplemente escogen uno de los dos lados. ¿Cuáles serán las necesidades que se satisfacen con cada una de las acciones?. ¿Difícil? –en realidad no es tanto, es mi falta de habilidad para escribir. Pongámoslo de otra manera. La acción es <drogarse>, ¿Qué necesidad satisface la chica con drogarse, y no estoy hablando de necesidades fisiológicas, estas son muy importantes, pero no entran en el ámbito de este análisis. Pensemos en el ámbito en el que ella se desenvuelve socialmente, en su sistema, de familia, el barrio, la pandilla. En donde la chica se desenvuelve, o haces lo que el grupo quiere, o corres riesgo de muerte. Por lo tanto la necesidad que se satisface drogándose es <llevarme con la pandilla>. Por otro lado la necesidad que ella quería satisfacer al <no drogarse> debe haber sido algo como <estar bien con la familia> o <cuidar la salud> y ¿cuál es el objetivo que se consigue al <llevarme con la pandilla> y al <estar bien con la familia / cuidar la salud>?. Debe ser algo como <sobrevivir>. Para poder <sobrevivir> es necesario <llevarme con la pandilla> y para <llevarme con la pandilla> es necesario <drogarme>. ¿Cuántas veces hemos sido hostigados para que tomemos un trago?. Por otro lado, Para poder <sobrevivir> es necesario <cuidar la salud / estar bien con la familia> y para <cuidar la salud / estar bien con la familia>, es necesario <no drogarme>.

Esta técnica de análisis de conflictos fue desarrollada por el Dr. Eli Goldratt para analizar conflictos inherentes a las operaciones de las empresas. Son procesos de pensamiento apoyados con herramientas gráficas que usan lógica de causa y efecto o como en este caso inverso, lógica de necesidad. Desde hace algún tiempo fue adoptada por organizaciones educativas, sociales, de mediación política, racial, etc. Permite entender el conflicto y los supuestos que subyacen detrás de la lógica. Luego hay un proceso para eliminar el conflicto y encontrar soluciones ganar-ganar, lo que quedó fuera de este análisis. Más información estará disponible en el nuevo sitio de Mejora Continua www.mejoracontinua.biz. Si les interesa saber más, no dejen de escribirme.

Creación de Valor vs. Ahorro de Costos

La mayoría de las compañías que conozco son austeras. Siempre hay como cortar un poco de excesos aquí y allá, pero nada que sea verdaderamente significativo. Es más, eliminar costos, puede poner en peligro el servicio al cliente, como en el caso de producción, por ahí nos damos cuenta que tenemos un grupo de obreros que no están trabajando al 100% y decidimos prescindir de ellos, el tiempo de entrega se alarga, quizás haciéndonos perder algunas ventas, si incumplimos las fechas de entrega, los clientes molestos quizás no vuelvan a comprar, y seguramente lo van a comentar en su círculo de influencia, lo que hará que en un futuro alguien ni siquiera nos considere como proveedores. Cada vez más los clientes exigen velocidad y puntualidad. Hace pocos la prensa local publicó sobre la visita de una delegación Japonesa que buscaban proveedores Ecuatorianos en diversos ramos. En la entrevista se recalcaba que las necesidades de los japoneses incluían: honestidad y cumplimiento en la entrega. No podíamos esperar menos de los mayores practicantes del Justo a Tiempo. Es oportuno citar las palabras del Dr. Ohno, ex presidente de Toyota "Todo lo que estamos haciendo [en Toyota] es mirar a la línea de tiempo que transcurre desde el momento en que recibimos una petición de un cliente hasta que recibimos su dinero... e intentando hacer esa línea cada vez más corta". Esta es la misión del Justo a Tiempo, incrementar el flujo a través de la eliminación del desperdicio, pero la capacidad sobrante no es desperdicio, alguna variabilidad, la inherente a los procesos, puede ser difícil de eliminar, ahí es donde necesitamos capacidad protectora, esas personas o máquinas que no trabajan al 100% pero que están disponibles para balancear el flujo. Piénsenlo, ¿vale la pena buscar disminuir costos? O quizás, buscar como generar más valor a través de aprender a cumplir los pedidos más puntualmente y en tiempos más cortos.

La Teoría del Profundo Conocimiento

La sabiduría popular dice que la gestión de producción es algo muy complejo. La sabiduría popular existe, pero con frecuencia ha cometido barbaridades históricas. El Dr. Eli Goldratt plantea que todo sistema es en realidad simple, su pensamiento se basa en la física y el análisis de sistemas. Eso es lo que más me impresionó de sus libros, después de trabajar con sistemas durante 17 años, por primera vez, cuando leí La Meta comencé a entender cómo funcionaba un sistema productivo, una fábrica para ser más específico. Había trabajado en una pequeña y el sistema que fundé, se parecía mucho al planteado en el libro, le faltaban un par de cosas claves, pero sobre todo debo reconocer que el Dr. G. Sabía lo que hacía y por eso fue capaz de documentarlo, a pesar de que yo hice las cosas bien y encaminé al proceso en el rumbo correcto, no entendía bien cuáles eran las leyes físicas con las que estaba lidiando. Algunos decenios antes Eduard Demming, enunciaba que "para mejorar un sistema, primero hay que conocerlo profundamente". Su aporte fue dirigido principalmente al mejoramiento de procesos, con objeto de reducir la variabilidad. El enfoque de Goldratt se dirige más, a como se interrelacionan las partes que conforman un sistema, alinearlas con respecto a la meta, y de esta manera conseguir que mejoren su desempeño considerablemente. Nuevamente la aproximación de Goldratt es opuesta a la tradiconal que dice que "para entender un sistema, hay que entender cómo funciona cada una de sus partes". Y es cierto, pero incompleto; para entender un sistema, hay que entender sus partes y "como se interrelacionan". Una vez que esto se ha logrado, Tenemos
Conocimiento Profundo y seremos capaces de lograr cosas muy importantes con ese sistema.

La tragedia del Gerente de Proyecto

Siempre me gustó el título de Gerente de Proyecto. En mi profesión, los proyectos eran un elemento principal, sea que los gestionáramos formalmente o no. La parte no tan agradable en la vida real eran los frecuentes conflictos que debíamos enfrentar, los recursos no estaban disponibles cuando los necesitábamos, las agendas de otros departamentos no concordaban con la nuestra, etc. El problema era grande, toda la responsabilidad del resultado del proyecto la tiene el Gerente del Proyecto y nada de autoridad sobre los recursos de otros departamentos. Ahora no me asombra la cantidad de habilidades que eran requeridas y que aún lo son para gerenciar proyectos en la forma tradicional: habilidades de negociación y resolución de conflictos, comunicación, casi ser abogado para resolver problemas con contratistas, etc. Son requeridas para compensar por las desviaciones y los conflictos que se producen con la gestión de proyectos intuitiva o con la Ruta Crítica. ¡Caramba! Tantas veces que repito la palabra conflicto, y eso que he editado el texto varias veces…. Créanme es inevitable, es la palabra que más se asocia con la gerencia de proyectos.

Hay otra forma de hacerlo, la diferencia entre Cadena Crítica y la forma tradicional es la misma que manejar bicicleta el primer día y un par de semanas después, el primer día, hacíamos un esfuerzo enorme, toda nuestra concentración debía estar en mantenernos sobre la bici en movimiento, sin caer, el rumbo era un asunto secundario. La mayoría de las veces la caída era inevitable. El cuerpo quedaba adolorido no solo de los golpes sino por la cantidad de fuerza que hacíamos para manejar. Luego de unos días aprendíamos a controlar unos pocos puntos del cuerpo, sin darnos cuenta aprendíamos a que la dirección se maneja no solo con el timón sino con la cintura, y cada vez con menos esfuerzo comenzamos a dominar al artefacto, al punto que ya no necesitábamos concentrarnos totalmente en la bici, podíamos conversar con el amigo pedaleando lado a lado, mirar el paisaje, evitar obstáculos, perros, etc. aprendimos la maña, en realidad es a manejar aquellas cosas con las que realmente se ejerce control.

Con cadena crítica, todavía es necesario ser gerente, el enfoque es logístico, o sea en las cosas que verdaderamente hacen que el proyecto se mueva, los mecanismos de planificación y trabajo en equipo, causan que los recursos estén más disponibles cuando se los necesita, ya no hay que ser un mediador y conocer leyes, simplemente ejecutivo y la mayoría de los proyectos salen a tiempo con las especificaciones completas y dentro del presupuesto. El mundo no es perfecto, los Gerentes de Proyectos todavía tienen que lidiar con la incertidumbre propia de su entorno, pero las cosas mejoran sustancialmente.

¿Hacen falta ventas?

Fue todo un éxito la conferencia de mercadeo con Facebook. No tengo ninguna duda de que muchos de los asistentes van a poner en práctica los conocimientos adquiridos. ¿Y luego qué?....

Como dice el Dr. Goldratt -"Mercadeo es echar el maíz para que vengan los patos a comer". Luego viene una tarea igual de desafiante -"pegarle a un pato". Atraer clientes no es sino la punta del ovillo, luego estamos a prueba, el desafío es -no dejar de trabajarle a un prospecto que ha manifestado interés legítimo.

El problema que enfrenta ventas, es que los vendedores buenos son muy escasos. Con la forma en que gestionamos ventas, definitivamente necesitamos artistas, por eso le llamamos el arte de vender. La industrialización no ha llegado al departamento de ventas, la tecnología sí, con celulares, portátiles y algunos hasta se han aventurado en CRM (Customer Relations Management), nada de esto ha contribuido a que los resultados mejoren. La mayoría de los que incursionó en CRM ya lo abandonó, más o menos el mismo triste destino de los ERP, quienes se embarcaron en el, no incrementaron sus ventas, ni disminuyeron sus inventarios ni sus gastos. En ventas lo único que esperamos es que estas se incrementen, ¿por qué el CRM no funciona? Y ¿por qué es tan difícil encontrar vendedores hábiles?. Responder a estas preguntas es inútil, estamos buscando en el lugar errado. La forma de incrementar las ventas es cambiar de una ambiente artesanal a uno industrial, en donde obreros entrenados ejecutan procesos estandarizados para procesar la materia prima, ¡clientes!. Así es Obreros y procesos, con cierta habilidad debo reconocer, pero definitivamente una entorno totalmente diferente al tradicional. Muchos ya se han dirigido en ese rumbo, los resultados son mucho mejores, no dependen de hábiles y escasos personajes, la gerencia de ventas puede tomar decisiones, hay datos que coordinan los esfuerzos de mercadeo y ventas. Si no ha invertido todavía en CRM, no lo haga, primero haga el cambio organizacional, hay herramientas gratuitas que pueden poner el aporte tecnológico. Si ya lo hizo, todavía puede rescatar su inversión, ya sabe que hay que hacer primero y luego a sacarle provecho a la tecnología.

Ingeniería en el proceso de ventas

¡No lo hubiera pensado nunca!, hay una forma de convertir el acto de vender, en un proceso. ¡Insólito!. No soy el único, la mayoría de la gente, considera a las ventas un arte, a los vendedores: llaneros solitarios, el grupo de la empresa que anda por su cuenta, sin control, más parecen comisionistas externos que compañeros empleados. Hoy por hoy, escasos, ¿Dónde encontramos buenos vendedores? es una pregunta que escucho con demasiada frecuencia entre clientes y amigos. En la búsqueda de mejorar las ventas, algunas empresas han invertido en CRM (software para Gestión de Relaciones con Clientes), la mayoría sin conseguir los resultados deseados. Nuevamente, la tecnología no es la respuesta si el comportamiento no cambia. Lo que es necesario, es enfrentar el paradigma que tenemos sobre las ventas, el que nos hace ver a esta actividad como algo artesanal. El enfoque debe cambiar hacia un concepto industrial, en donde no se necesita de especialistas, sino de obreros que ejecutan procesos predefinidos, con herramientas pre diseñadas, a los que se les provee la materia prima, de esta forma creamos un procedimiento estándar, fácil de enseñar, más fácil de escalar, con una logística controlada, predecible. Cuando esto se consigue, el desafío pasa a conseguir suficientes oportunidades de ventas, es más no queremos atacar a cualquier prospecto, es muy deseable establecer contacto con personas que representan un mercado más objetivo. Es ahí donde redes sociales como Facebook, son muy valiosas, podemos buscar prospectos por edad, ubicación geográfica, intereses, género, quizás pronto en Ecuador se pueda escoger la provincia, etc. y luego a esos prospectos les hacemos pasar por los pasos del proceso, levantamiento de interés, presentación, cotización, negociación, cierre, para nombrar un proceso genérico. El sistema permite predecir, generar alto caudal de prospectos, identificar causas de pérdida de ventas, es la nueva era, la industrialización del proceso de ventas.

Las Redes Sociales

No son sólo un fenómeno de moda, están aquí para quedarse. Sin lugar a dudas derriban barreras de tiempo y distancia entre sus usuarios. Esto propone una oportunidad sin igual para hacer negocios, el mismo hecho de registrarse, recoge datos claves para segmentación del público objetivo, ubicación geográfica, edad entre otros. Luego, los usuarios se identifican con sus aficiones musicales, artísticas, etc. También con su profesión, área de trabajo, en fin. Los mercadistas cuentan con un filtro muy fácil de usar para dirigir sus campañas telemétricamente.

La posibilidad de interactuar con personas que uno no conoce pero que han manifestado ciertos intereses supera las limitaciones de identificar prospectos calificados. Además es posible generar un marketing viral que va expandiéndose haciendo crecer el grupo objetivo. Este contacto permite difundir noticias, promociones, eventos, etc. Solamente en el Ecuador hay cerca de setecientos mil usuarios mayores de dieciocho años, y este número sigue creciendo.

Hay una gran polémica sobre estas redes sociales, pero con los años he aprendido algo: cuando una aplicación supera una limitación el éxito es enorme y Facebook lo ha logrado.