El Pecado de Omisión

La razón tradicional para la existencia de las medidas es registrar lo que debió ser conseguido y no lo fue, tienen que ver principalmente con el gasto y el cumplimiento de los presupuestos, si alguien no cumplió el presupuesto de ventas es castigado, no es necesario el castigo físico, quizás es peor el castigo económico, nadie acepta un empleo basado en comisiones que nunca va a ganar, por lo menos, se hace un cálculo de un nivel que se puede alcanzar y las comisiones correspondientes se consideran un hecho, de esa forma cuando no se las consigue, es un castigo. Lo mismo pasa con los presupuestos de gastos, muchas veces cuando se sobrepasan las personas son llamadas la atención al punto que corren el riesgo de perder su puesto. De hecho varias veces he presenciado eso: los administradores suspenden operaciones en áreas que ya cumplieron el presupuesto de gatos, así esto perjudique las ventas o el servicio.

Lo que no tiene la administración tradicional es el análisis de las cosas que debieron hacerse pero no se hicieron: es famoso el caso en el que Kodak se negó a comprarle a Xerox la patente de una extraña máquina llamada foto copiadora. En ningún libro de la empresa quedó registrada esta decisión que privó a la compañía de tener enormes ganancias, seguramente hubiera crecido a más del doble de su tamaño actual.

Todos los días los administradores toman decisiones que impiden que las compañías consigan incrementar su caudal de negocios. ¿Lo hacen a propósito? –por supuesto que no, simplemente están obedeciendo a el juego de indicadores ampliamente aceptado por la administración tradicional, están actuando de manera normal, enfocados en optimizar el rendimiento local de algún departamento a expensas del desempeño global de toda la organización. Hay una solución, TOC promueve el incremento del caudal de negocios, lo primero es mirar que vamos a dejar de percibir con la decisión, el juego de indicadores operacionales se conecta con el desempeño global. Revisen http://www.slideshare.net/jacisnerosm/introduccion-a-toc

El miedo a los errores

Uno de mis trabajos es definir indicadores operacionales, los de rendimiento no son un problema, los conocemos bien, en empresas con fines de lucro son: Utilidad Neta y el Retorno Sobre la Inversión. En dónde hay un desafío enorme es en establecer los indicadores departamentales, su objetivo es evaluar el desempeño local, y guiar a los gerentes y ejecutivos a tomar decisiones en sus departamentos, que contribuyan a mejorar los indicadores de desempeño. Una vez que un indicador se ha establecido, hay que recolectar datos durante un período y luego comparar el resultado con el valor planeado. Sencillo, pero de todas maneras voy a poner un par de ejemplos: en producción establecemos un porcentaje de desperdicio, en proyectos una fecha de entrega, en ventas un monto a lograr mensualmente, etc. ¿Qué pasa cuando el departamento no alcanza a cumplir con el objetivo propuesto?

Según Russell Akoff, uno de los elementos indispensables para el aprendizaje es cometer errores, pero recuerden lo que nos pasa en las escuelas lo primero que nos enseñan es que cometer errores es una cosa mala, cuando los cometemos somos castigados, reaccionamos evitando hacer cosas que puedan terminar fallando u ocultando el resultado cuando es malo. El aprendizaje se vuelve imposible sin el reconocimiento de los errores.

Lo mismo pasa en las empresas, los ejecutivos tienen terror a los indicadores, los indicadores pueden revelar ineficiencia, desperdicio, incumplimiento de fechas ofrecidas, etc. Y como en estos casos son llamados la atención y corren riesgo hasta de un despido, hacen lo posible por no tener indicadores y si lamentablemente tienen que someterse a ello van a escoger cualquiera de las alternativas que haga que su indicador luzca bien:

• Corromper la medida
• Corromper al medidor
• Corromper el proceso
• Utilizar el indicador para mejorar

La vieja frase "Lo que se mide mejora" solamente será efectiva si la medida muestra lo que está mal.

¿Es conveniente estandarizar materias primas?

Cuando se habla de estandarización de materiales, he visto que el énfasis mayor se lo hace en el ahorro de costos, en algunos casos puede ser que esto sea suficiente, más en la mayoría de los casos, solo analizar el impacto en el costo nos va a llevar a tomar una decisión errada, debido a que omitimos analizar el impacto en las ventas y el trúput. En la mayoría de los casos, la estandarización de materiales va a hacer que uno o más productos se fabriquen con el material más caro, lo que va a perjudicar al trúput del producto, pero en el mediano plazo puede bajar el gasto producido por materiales sobrantes.

Cuando se establece el nivel de inventario que vamos a mantener (en caso de usar Justo a Tiempo o TOC) o pedir (en caso de que trabajemos con MRP). Puede ser necesario establecer un margen de seguridad, para cubrirnos de diferentes tipos de variabilidad. Cuando dos materiales se estandarizan, la seguridad necesaria para el estandarizado es menor que la seguridad necesaria para los dos por separado. Por lo tanto el nivel de inventario/pedido de una materia prima común es menor que el nivel de inventario de las dos por separado, esto nos favorece en el flujo de caja y el ROI. Trabajar con un menor nivel de inventario nos permite disminuir los costos de acarreo del inventario, algunos de estos costos pueden ser tangibles como el espacio que se puede ahorrar en bodegas, pero hay que asegurarse que sean ahorros reales.

Tal vez sea posible conseguir que el proveedor nos de un mejor precio por el material consolidado debido al incremento en el volumen de compra, tal vez la estandarización me lleve a decidir que el material con el que voy a trabajar no es ni el mejor en calidad ni el más barato sino el que resuelve mis problemas de disponibilidad, esto nos lleva a otro paso del proyecto de estandarización que va a ser cambiar diseños o procesos para poder lograr la calidad adecuada con este material.

Las decisiones de estandarización pueden hacer que:

• 
  
  El CTV – costo de materiales se incremente, por lo tanto que el trúput disminuya
• 
  
  Algunos gastos como el de bodegas disminuya
• 
  
  Conseguir que el proveedor disminuya el precio de venta del material común ya que con la estandarización el volumen de compra aumenta
• 
  
  Si se estandarizan algunos materiales puede ser que la vida de ventas se haga un poco más sencilla J

Ahora evaluemos el impacto que la estandarización puede producir en las ventas. Miremos la matriz a continuación:

	Matriz de Evaluación de Estandarización de Materias Primas
	Producto		Resultado en Ventas/Trúput
	A	B	Con Estandarización	Sin Estandarización
D E M A N D A	Igual al pronóstico	Igual al pronóstico	Igual al pronóstico	Igual al pronóstico
	Mayor al pronóstico	Menor al pronóstico	Ventas totales de Ay B aproximadas al pronóstico	Perdida de ventas de A sobrantes en B
	Menor al pronóstico	Mayor al pronóstico	ventas totales de Ay B aproximadas al pronóstico	Perdida de ventas de B sobrantes en A
	Menor al pronóstico	Menor al pronóstico	Inventario Sobrante	Inventario Sobrante
	Mayor al pronóstico	Mayor al pronóstico	Escoger el que da mayor trúput, perder ventas en el otro	Perder ventas en los dos

Los escenarios presentados en esta matriz, se pueden dar, solamente si la producción está programada en función de consumos del mercado, si la producción se basa en un pronóstico, nunca vamos a poder aprovechar la agregación, debido a que si la demanda cambia, seguramente la planta ya produjo A y B en las cantidades pronosticadas.

Los japoneses fueron los primeros en usar estos conceptos, luego TOC y otras filosofías de gestión los han hecho propios. En los setentas era famosa la anécdota de que un auto Toyota tenía la mitad de tipos de tornillos que un auto americano. No se cuán cierto haya sido, pero si nos da una idea de el tipo de políticas usadas para cuidar los inventarios. TPS pone mucho énfasis en el manejo de inventarios, en le industria automotriz, electrónica, línea blanca, entre otras el inventario es una pesadilla, un producto terminado puede estar compuesto de cientos de materias primas y basta con que falte una, la planta deja de hacer lo que el mercado demanda para llenarse de inventario de lo que no se demanda, al contrario de lo que todo el mundo piensa el justo a tiempo tiene abundancia de inventarios en materias primas para poder mantener inventarios bajos de productos terminados, es la única forma de subordinarse a la demanda, y ciertamente se tiene que contar con un sistema de producción rápido y flexible pero eso es otra historia.

Juan Arturo Cisneros

Octubre 2010

http://www.mejoracontinua.biz/

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Introducción a la Teoría de las Restricciones

Introduccion a TOC

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Presupuestos

Los presupuestos son criticados por algunos, utilizados erradamente por otros. En este documento veremos algunas formas de mal uso, como convertimos a esta herramienta en una arma de doble filo y finalmente como podemos utilizarla adecuadamente.
El presupuesto es una herramienta de planificación estratégica, con frecuencia mal usada desde el momento en que cada departamento hace su presupuesto por separado. El otro error que cometemos, está en el nivel de detalles, ¿Cómo pretendemos poner demasiado detalle si estamos adivinando como será la situación 6, diez o más meses en el futuro? Esto se transforma en un esfuerzo inútil. En la ejecución, transformamos al presupuesto en una arma mortal, que conspira contra la misma empresa. Nuevamente el error está en usar el presupuesto para medir el desempeño de cada departamento por separado, si alguno está superando el presupuesto en un período determinado (en el mes por ej.) puede ser llamado la atención y hasta castigado. Otro gran error que cometemos es cuidar el presupuesto de gastos así esto impida cumplir con el de ventas. Uno de los ejemplos clásicos es que si el departamento de logística está cerca de superar o ha superado su presupuesto puede optar por suspender despachos, así esto perjudique directamente a las ventas. Algo similar se observa en materiales, cuando el inventario está muy alto, se pueden prohibir las compras, así esto cause que producción tenga que parar. Así, para corregir una desviación que puede tener una explicación sencilla y coherente, causamos un problema mucho más grave.
Presupuestar es necesario, hay que darle la importancia adecuada. Hacer el presupuesto es hacer estrategia. El primer paso es establecer la visión que tenemos de la organización, donde queremos estar. Se requiere definir la meta, condiciones necesarias y factores críticos de éxito. Luego, hay que identificar la brecha que existe con la situación actual, decidir que acciones, restricciones e inversiones vamos a enfrentar para cerrar esas brechas. Cada iniciativa debe ser evaluada y de seguro algunas van a distar de ser simples iniciativas y constituirán ambiciosos proyectos por sí solas. Otro factor a considerar es el largo tiempo que puede ser necesario para conseguir ciertos objetivos, invertir en maquinaria para elevar la capacidad de la planta puede tomar un tiempo significativo desde que se toma la decisión hasta que tenemos la inversión operativa. Hasta la contratación de personal debe ser hecha con suficiente anticipación. Todo esto requiere de planificación y la presupuestación es un elemento importante dentro de la planificación. Las desviaciones del presupuesto deben ser evaluados y la verdadera causa asignada. Con frecuencia los incrementos en ventas hacen que los presupuestos de otros departamentos se eleven, sin embargo hemos atestiguado castigos severos a esos departamentos, cuando su error fue servir a la compañía. Presupuestar bien requiere conocer las relaciones de causa y efecto que hay

El Extraño Caso del Dr. Jekyll y Mr Hide

La historia de Un Gerente de Compras que se hizo Jefe de Planificación y Cambió de personalidad.
Algunas escenas de la vida real parecen que hubieran sido la fuente de inspiración para el clásico de Robert Luis Stevenson. En este caso de la vida real, el personaje no alternaba entre personalidades pero el cambio que sufrió hizo de él dos personas muy diferentes. ¿Cuál fue el catalizador o la poción? – Simplemente el cambio de medida. Otra vez comprobé que la máxima del DR. Eli Goldratt es la pura verdad "Dime como me mides y te diré como me voy a comportar". Lo que es triste para la compañía es que en cualquiera de los dos puestos, este excelente ejecutivo, estaba haciendo lo mejor para el puesto, no necesariamente para la compañía, en el primero buscaba comprar barato, para eso a veces sacrificaba la calidad, negociaba grandes lotes, entre otras iniciativas, en el segundo, quería mantener bajo el inventario, a veces poniendo en riesgo la producción, pero esas eran sus órdenes y se respaldaban con las medidas que la gerencia general utilizaba para controlar el desempeño de sus gerentes. La nueva medida le llevaba a criticar al gerente que ocupo su puesto, que simplemente estaba haciendo lo que él le enseñó pues era su segundo de a bordo.
Unas pocas empresas están libres de esta tragedia –gerentes que hacen muy bien lo que se les manda pero que no es bueno para la compañía. Las organizaciones que lo han logrado, están embarcadas en un iniciativa sistémica, unos pocos seguidores de Lean que lo han adoptado como filosofía integral y los seguidores de TOC. Échenle un vistazo a http://www.mejoracontinua.biz/ puede cambiar la forma en la que vea su empresa y de esa duda va a salir algo muy poderoso.

José y el Sorprendente Manto Multicolor

Escuchando esta bella obra de
de Andrew Lloyd Webber y Tim Rice, Joseph and the Amazing Technicolor Dreamcoat; se me ocurrió esta idea:
Hace algunos miles de años en el antiguo Egipto, el Faraón tuvo unos extraños sueños. Recurrió entonces a Joseph,  un extranjero que estaba preso por líos de faldas. Joseph tenía una herramienta muy poderosa que le ayudaba a interpretar los sueños; Un manto multicolor (el equivalente a una notebook Dell Latitude I7) que le daba la habilidad de interpretar los sueños. El Faraón le contó a Joseph que soñó en siete vacas gordas y siete vacas flacas, siete espigas gordas y siete espigas flacas. Entonces Joseph acertadamente le dijo al Faraón que eso significaba que a la nación le esperaban siete años de abundancia en las cosechas y siete años de severa escasez. Le aconsejó aprovechar los siete años de abundancia para construir silos y bodegas en los que pudiera almacenar el producto para usarlo en los años de escasez. De esta forma no solamente cuidaría de su gente, sino que con los excedentes podía hacer negocios con las naciones vecinas y ganar un muy buen dinero. ¡Estoy seguro que Joseph fue el primer consultor de cadena de suministros del que la historia guarda documentación. ¡
Cadena de suministros es uno de los temas más fascinantes en los negocios. Su estructura en el fondo es simple y por lo tanto no es tan difícil conseguir buen desempeño, pero hay que vencer una cantidad de obstáculos que se derivan de los paradigmas y óptimos locales que impiden la colaboración entre departamentos de una misma empresa y más aún entre diferentes empresas. Unas pocas en nuestro medio están haciéndolo acertadamente y ya se han constituido en importantes jugadores a nivel internacional.
Muchas gracias a quienes me han retro alimentado de los problemas con http://www.mejoracontinua.biz/. Experimentamos un masivo ataque de Murphy, estamos trabajando duro para reconstruir el sitio con tecnología más segura, quizás lo podamos lograr pronto. De hecho este escrito ha interrumpido el trabajo pero no lo pude resistir.