La tragedia del Gerente de Proyecto

Siempre me gustó el título de Gerente de Proyecto. En mi profesión, los proyectos eran un elemento principal, sea que los gestionáramos formalmente o no. La parte no tan agradable en la vida real eran los frecuentes conflictos que debíamos enfrentar, los recursos no estaban disponibles cuando los necesitábamos, las agendas de otros departamentos no concordaban con la nuestra, etc. El problema era grande, toda la responsabilidad del resultado del proyecto la tiene el Gerente del Proyecto y nada de autoridad sobre los recursos de otros departamentos. Ahora no me asombra la cantidad de habilidades que eran requeridas y que aún lo son para gerenciar proyectos en la forma tradicional: habilidades de negociación y resolución de conflictos, comunicación, casi ser abogado para resolver problemas con contratistas, etc. Son requeridas para compensar por las desviaciones y los conflictos que se producen con la gestión de proyectos intuitiva o con la Ruta Crítica. ¡Caramba! Tantas veces que repito la palabra conflicto, y eso que he editado el texto varias veces…. Créanme es inevitable, es la palabra que más se asocia con la gerencia de proyectos.

Hay otra forma de hacerlo, la diferencia entre Cadena Crítica y la forma tradicional es la misma que manejar bicicleta el primer día y un par de semanas después, el primer día, hacíamos un esfuerzo enorme, toda nuestra concentración debía estar en mantenernos sobre la bici en movimiento, sin caer, el rumbo era un asunto secundario. La mayoría de las veces la caída era inevitable. El cuerpo quedaba adolorido no solo de los golpes sino por la cantidad de fuerza que hacíamos para manejar. Luego de unos días aprendíamos a controlar unos pocos puntos del cuerpo, sin darnos cuenta aprendíamos a que la dirección se maneja no solo con el timón sino con la cintura, y cada vez con menos esfuerzo comenzamos a dominar al artefacto, al punto que ya no necesitábamos concentrarnos totalmente en la bici, podíamos conversar con el amigo pedaleando lado a lado, mirar el paisaje, evitar obstáculos, perros, etc. aprendimos la maña, en realidad es a manejar aquellas cosas con las que realmente se ejerce control.

Con cadena crítica, todavía es necesario ser gerente, el enfoque es logístico, o sea en las cosas que verdaderamente hacen que el proyecto se mueva, los mecanismos de planificación y trabajo en equipo, causan que los recursos estén más disponibles cuando se los necesita, ya no hay que ser un mediador y conocer leyes, simplemente ejecutivo y la mayoría de los proyectos salen a tiempo con las especificaciones completas y dentro del presupuesto. El mundo no es perfecto, los Gerentes de Proyectos todavía tienen que lidiar con la incertidumbre propia de su entorno, pero las cosas mejoran sustancialmente.

¿Hacen falta ventas?

Fue todo un éxito la conferencia de mercadeo con Facebook. No tengo ninguna duda de que muchos de los asistentes van a poner en práctica los conocimientos adquiridos. ¿Y luego qué?....

Como dice el Dr. Goldratt -"Mercadeo es echar el maíz para que vengan los patos a comer". Luego viene una tarea igual de desafiante -"pegarle a un pato". Atraer clientes no es sino la punta del ovillo, luego estamos a prueba, el desafío es -no dejar de trabajarle a un prospecto que ha manifestado interés legítimo.

El problema que enfrenta ventas, es que los vendedores buenos son muy escasos. Con la forma en que gestionamos ventas, definitivamente necesitamos artistas, por eso le llamamos el arte de vender. La industrialización no ha llegado al departamento de ventas, la tecnología sí, con celulares, portátiles y algunos hasta se han aventurado en CRM (Customer Relations Management), nada de esto ha contribuido a que los resultados mejoren. La mayoría de los que incursionó en CRM ya lo abandonó, más o menos el mismo triste destino de los ERP, quienes se embarcaron en el, no incrementaron sus ventas, ni disminuyeron sus inventarios ni sus gastos. En ventas lo único que esperamos es que estas se incrementen, ¿por qué el CRM no funciona? Y ¿por qué es tan difícil encontrar vendedores hábiles?. Responder a estas preguntas es inútil, estamos buscando en el lugar errado. La forma de incrementar las ventas es cambiar de una ambiente artesanal a uno industrial, en donde obreros entrenados ejecutan procesos estandarizados para procesar la materia prima, ¡clientes!. Así es Obreros y procesos, con cierta habilidad debo reconocer, pero definitivamente una entorno totalmente diferente al tradicional. Muchos ya se han dirigido en ese rumbo, los resultados son mucho mejores, no dependen de hábiles y escasos personajes, la gerencia de ventas puede tomar decisiones, hay datos que coordinan los esfuerzos de mercadeo y ventas. Si no ha invertido todavía en CRM, no lo haga, primero haga el cambio organizacional, hay herramientas gratuitas que pueden poner el aporte tecnológico. Si ya lo hizo, todavía puede rescatar su inversión, ya sabe que hay que hacer primero y luego a sacarle provecho a la tecnología.

Ingeniería en el proceso de ventas

¡No lo hubiera pensado nunca!, hay una forma de convertir el acto de vender, en un proceso. ¡Insólito!. No soy el único, la mayoría de la gente, considera a las ventas un arte, a los vendedores: llaneros solitarios, el grupo de la empresa que anda por su cuenta, sin control, más parecen comisionistas externos que compañeros empleados. Hoy por hoy, escasos, ¿Dónde encontramos buenos vendedores? es una pregunta que escucho con demasiada frecuencia entre clientes y amigos. En la búsqueda de mejorar las ventas, algunas empresas han invertido en CRM (software para Gestión de Relaciones con Clientes), la mayoría sin conseguir los resultados deseados. Nuevamente, la tecnología no es la respuesta si el comportamiento no cambia. Lo que es necesario, es enfrentar el paradigma que tenemos sobre las ventas, el que nos hace ver a esta actividad como algo artesanal. El enfoque debe cambiar hacia un concepto industrial, en donde no se necesita de especialistas, sino de obreros que ejecutan procesos predefinidos, con herramientas pre diseñadas, a los que se les provee la materia prima, de esta forma creamos un procedimiento estándar, fácil de enseñar, más fácil de escalar, con una logística controlada, predecible. Cuando esto se consigue, el desafío pasa a conseguir suficientes oportunidades de ventas, es más no queremos atacar a cualquier prospecto, es muy deseable establecer contacto con personas que representan un mercado más objetivo. Es ahí donde redes sociales como Facebook, son muy valiosas, podemos buscar prospectos por edad, ubicación geográfica, intereses, género, quizás pronto en Ecuador se pueda escoger la provincia, etc. y luego a esos prospectos les hacemos pasar por los pasos del proceso, levantamiento de interés, presentación, cotización, negociación, cierre, para nombrar un proceso genérico. El sistema permite predecir, generar alto caudal de prospectos, identificar causas de pérdida de ventas, es la nueva era, la industrialización del proceso de ventas.

Las Redes Sociales

No son sólo un fenómeno de moda, están aquí para quedarse. Sin lugar a dudas derriban barreras de tiempo y distancia entre sus usuarios. Esto propone una oportunidad sin igual para hacer negocios, el mismo hecho de registrarse, recoge datos claves para segmentación del público objetivo, ubicación geográfica, edad entre otros. Luego, los usuarios se identifican con sus aficiones musicales, artísticas, etc. También con su profesión, área de trabajo, en fin. Los mercadistas cuentan con un filtro muy fácil de usar para dirigir sus campañas telemétricamente.

La posibilidad de interactuar con personas que uno no conoce pero que han manifestado ciertos intereses supera las limitaciones de identificar prospectos calificados. Además es posible generar un marketing viral que va expandiéndose haciendo crecer el grupo objetivo. Este contacto permite difundir noticias, promociones, eventos, etc. Solamente en el Ecuador hay cerca de setecientos mil usuarios mayores de dieciocho años, y este número sigue creciendo.

Hay una gran polémica sobre estas redes sociales, pero con los años he aprendido algo: cuando una aplicación supera una limitación el éxito es enorme y Facebook lo ha logrado.

 

 

No Preguntes

El 20 de enero de 1960 John F. Kennedy hizo el juramento inaugural de su mandato. En este memorable discurso, mencionó esta frase "No preguntes que puede hacer el país por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu país". Una fracción del contenido del mensaje podría causar una gran diferencia. Una fracción que contiene una fuerte dosis de egoísmo y sin embargo puede contribuir al desarrollo personal, profesional, empresarial y sin duda al de la economía y la sociedad: "no nos preguntemos que ha hecho el país por nosotros sino que hemos hecho nosotros por nosotros mismos". Nos hemos acostumbrado tanto a echarles la culpa a otros por nuestros problemas, a los Yanquis, a los Chinos, y por supuesto al gobierno, que hemos abandonado las iniciativas de mejora casi por completo. En las empresas que conozco puedo atestiguar que muy pocas se han embarcado en un proceso de mejora continua. Es muy común en nuestro medio decir que el Justo a Tiempo solo lo pueden hacer los Japoneses, que el control estadístico de procesos es una pérdida de tiempo, que la gestión de proyectos es una camisa de fuerza y es mucho mejor la gestión intuitiva guiada por el barómetro que tenemos en la punta del dedo índice. Que el pensamiento sistémico es discutible. En fin, que suerte tener la autoestima tan alta, para poder hablar sin tener la menor idea de los que se está diciendo. El mundo industrializado ha trazado el camino que deberíamos seguir para salir del subdesarrollo. Hasta para copiar hemos sido mediocres. Es que somos diferentes…….

¡KAIZEN!

Mi formación fue técnica, desde chico, mi viejo me enseñó a soldar, a leer los valores en los colores de las resistencias, las insólitas medidas de los condensadores, la magia de la radiotecnia, la electricidad y la física. Luego, mis estudios formales me llevaron por esos caminos y afirmé mi fanatismo por la tecnología. Mi paradigma decía que: la tecnología era la receta para mejorar el desempeño de las organizaciones. Redes de computadoras, software, correo electrónico, las aplicaciones empresariales, ERP, MRP CRM, etc. Diecisiete años trabajé en informática y lamentablemente en muy raras ocasiones conseguí que la promesa de la tecnología se reflejara en la línea de fondo de mis clientes. ¡Qué frustración!, ¿por qué? Si lo que les proveo, es lo mismo que usan los grandes.

Por casualidad del destino cayeron en mis manos los libros de Elyahu M. Goldratt, primero "La Meta" luego "No Fue La Suerte" , "Cadena Crítica" etc. en poco tiempo me había leído todos los que estaban publicados antes del 2000, Las soluciones que planteaba para producción, distribución y proyectos eran sumamente inquietantes. Desafiaban las prácticas tradicionales y sobre todo desafiaban mi paradigma sobre la tecnología. En producción decía que si la empresa tiene una estructura de materiales de unos cuatro niveles y una decena de pasos en la ruta de producción, con una hoja electrónica sería suficiente para incrementar la productividad de la planta y al mismo tiempo reducir significativamente el ciclo y el tiempo de producción. En distribución que con una fracción del inventario se podía incrementar un cuarenta por ciento las ventas, y que en proyectos, no era necesario terminar todas las tareas a tiempo, para que el proyecto termine a tiempo. Diez años después, he comprobado que todas esas aseveraciones son verdad, en una variedad de industrias y comercios. Inquieto con otras técnicas famosas durante el último tiempo, he investigado bastante sobre Lean (la evolución del justo a tiempo). En esta se habla del KAIZEN, Mejora Continua en castellano, un estado filosófico de las organizaciones que pretenden mejorar continuamente sus procesos sin la intervención de tecnología, a no ser que sea el último recurso, previamente hay que recurrir a la creatividad, instrucción al personal, a métodos manuales y visuales que no tienen mayor costo, quizás no más que el de la inversión intelectual. Sin embargo los resultados son visibles, significativos: reducción del desperdicio, aceleración del flujo, disminución de inventarios, del gasto, mejor servicio a los clientes, etc. Y todo sin la intervención de la tecnología. ¿En dónde calza? -Nada más oportuno que las palabras del Dr. Goldratt: "La tecnología es necesaria pero no suficiente, rendirá resultados si y solo si, ayuda a superar una limitación". Muchas empresas hacen inversiones considerables en tecnología y muy pocas en KAIZEN. El resultado; mejoras marginales, a veces ninguna, casi nunca mejoras significativas.

Control Real de Costos

La Revolución en la Obra Pública Japonesa – Segunda Parte

El Gobierno Japonés cambió de administración en 2009, sin embargo el nuevo gobierno, aunque de ideología muy diferente, decidió seguir usando Gestión de proyectos con Cadena Crítica (CCPM). El nuevo ministro de Tierra, Infraestructura, Transporte y Turismo, dice que el énfasis en el uso de CCPM no va a disminuir. Es más, piensan darle mucho más empuje, porque debido a la crisis económica tan fuerte que está sufriendo la nación, el gasto público está restringido. Por otro lado acota que, -en Japón, la calidad no es negociable, el costo de la mala calidad es demasiado alto. – afirma. Por último, Japón necesita de mucha obra pública, no solamente hay que construir para resistir los brutales embates de la naturaleza a los que está expuesta la isla, también hay que renovar. La mayoría de los edificios públicos ya tienen más de cincuenta años. Entonces, una vez que se han establecido los requisitos de los proyectos, con estas condiciones tan exigentes de calidad ¿cuál es la forma de bajar los costos? Ahí es donde entra CCPM, su mecanismo de planificación permite hacer redes que optimizan la ejecución del proyecto de una forma realista, agresiva y factible de cumplir. El mecanismo de programación, consigue dos cosas importantísima: Primero, mantener tiempos de seguridad, porque aunque podamos reducir la varianza, debemos reconocer que esta nunca desparecerá del todo. Segundo, causar el comportamiento en los recursos de verdaderos corredores de carreras de relevos. CCPM también cuenta con un mecanismo muy elegante (simple y poderoso) para hacer seguimiento, permitiendo tener visibilidad de los problemas o atrasos que se avecinan, antes de que ocurran y, por lo tanto poder tomar las acciones correctivas necesarias. La sincronización de proyectos también es un elemento vital, a menudo lanzar nuevos proyectos hace que los recursos se dispersen y que los dos proyectos se vuelvan más lentos, el mismo análisis aplica cuando el presupuesto está limitado, parece obvio, pero a veces lanzamos dos proyectos con presupuesto limitado y luego nos quedamos con dos proyectos detenidos.